Sette passi per creare una cultura dell'innovazione



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La creatività non è solo il dominio degli artisti: appartiene anche al lavoro.Foto di Christina Morillo tramite Pexels.

Se ti chiedessimo di immaginare una persona creativa, potresti immaginare un artista con indumenti dipinti di vernice, o un designer che lancia un nuovo prodotto rivoluzionario, o persino un bambino, assemblando accuratamente Lego per creare un'auto volante.

Ciò a cui quasi certamente non penseresti è un cubicolo da ufficio.

La creatività, pensiamo, avviene in ampi spazi aperti, stanze dai colori vivaci e studi disordinati. Succede dal disordine e dalla sperimentazione a mezzanotte o alle 3 del mattino, non nel bel mezzo della giornata lavorativa.

Questo può essere vero. Ma è anche vero che la creatività e l'innovazione si verificano tra le 9 e le 5, in una sala conferenze, con persone che indossano abiti.

In questa serie sulla creatività, abbiamo iniziato a guardare cos'è in realtà la creativitàe in che modo individui e gruppi possono promuoverlo. In questo articolo, rivolgiamo la nostra attenzione alla creatività a livello organizzativo. Come abbiamo menzionato nel nostro precedente articolo, le intuizioni di questa serie sono tratte da un corso del nostro programma di dottorato esecutivo in leadership orientata ai valori.

# La creatività può accadere in un cubicolo o in una sala del consiglio, se segui questi 7 principi, tramite @ValuesDriven.

Creare una cultura dell'innovazione

Le sette strategie per la creatività di Teresa Amabile della Harvard Business School possono servire come una lista di controllo per i leader che vogliono creare una cultura di dove le idee fluiscono. Di seguito analizziamo ciascuna delle sue idee, tracciando esempi dai processi di innovazione delle organizzazioni che conosci.

N. 1: impostazione chiara degli obiettivi

Amabile ha trovato una verità paradossale: gli obiettivi devono essere abbastanza chiari da allineare i membri della squadra, e anche abbastanza sciolti da permettere ai membri del team di avere autonomia su come raggiungere questi obiettivi. È questa autonomia, e la capacità che consente di combinare idee e nuove prospettive, che consente alla vera creatività di accadere.

In che modo i leader realizzano una chiara definizione degli obiettivi? I risultati devono essere tangibili. Un esempio: Motorola ha fissato l'obiettivo di ridurre il tempo necessario per chiudere i propri libri di fine anno da sei settimane a quattro giorni (Thompson, Hochwater, & amp; Mathys, 1997). Questo è un obiettivo teso, ma anche chiaro e tangibile, con la capacità di essere misurato. I miglioramenti incrementali non ti aiuteranno a raggiungere questo obiettivo: prenderà la creatività e l'innovazione.

N. 2: incarichi di lavoro che corrispondono agli interessi individuali e forniscono una sfida positiva

Quando le persone trovano che il loro lavoro sia significativo, lo troveranno anche motivante. I membri del team motivati ​​sono più persistenti e danno più feedback al sistema, contribuendo all'innovazione. Quindi cosa rende il lavoro significativo? Un modo è assicurarsi che sia adatto per l'individuo.

Il compito chiave della leadership è quello di accoppiare il lavoro che deve essere fatto con persone che hanno entrambe le abilità e l'interesse a farlo. Quando creiamo una corrispondenza magica, abbiamo una migliore possibilità di vedere l'innovazione perché il lavoro è più significativo per l'individuo.

3: sistemi di comunicazione aperti

La terza pratica per abilitare l'innovazione è la creazione di sistemi di comunicazione aperti che facilitano lo scambio di idee, il coordinamento e la collaborazione. Ciò è particolarmente importante per i dirigenti aziendali che sono stati addestrati in un modello "business-as-science" (Barry & Meisiek, 2014) che prevede processi e analisi formali piuttosto che una soluzione pratica dei problemi. Traendo ispirazione da gruppi come IDEO, molte business school e aziende hanno creato laboratori di progettazione, dove i leader possono sperimentare l'innovazione e la soluzione dei problemi attraverso i mezzi del teatro, delle arti visive, della musica e della danza, e persino delle arti gastronomiche. Questi ambienti tattili creano collaborazione e aprono nuovi canali di comunicazione e creatività.

Molti di noi non hanno accesso agli studi di progettazione, ma dobbiamo ancora facilitare lo scambio di idee, il coordinamento e la collaborazione. Come lo facciamo? Un modo importante è sviluppare forti relazioni di lavoro. Relazioni di alta qualità e il conseguente sicurezza psicologica consentire un maggiore apprendimento nelle organizzazioni e contribuire all'innovazione (Carmelli, Brueller, & amp; Dutton, 2008).

4: feedback frequenti, costruttivi e di supporto

L'innovazione accade raramente in a Eureka! momento. Invece, deriva da una serie di piccole osservazioni, ricombinazioni di idee e mini esperimenti che ci danno un feedback veloce, permettendoci di adattarci. Questo processo di feedback e adattamento è uno dei quattro passaggi seguenti: Design, Build, Run, Analyze (Thomke, 2003). Quindi ricominciare. Nei progetti di grandi dimensioni, il ciclo può verificarsi migliaia di volte.

# 5: Premi e riconoscimenti equi e generosi

Come abbiamo spesso illustrato in questa colonna, i tuoi sistemi devono supportare i tuoi obiettivi. Ciò significa che se si desidera una cultura dell'innovazione, è necessario premiare e riconoscere comportamenti innovativi, inclusa l'assunzione di rischi, anche quando i risultati non sono immediatamente positivi.

Ciò potrebbe includere offrire ai dipendenti tempo libero per progetti di passione, offrire aumenti e promozioni a coloro che contribuiscono con idee innovative o celebrare verbalmente gli sforzi di innovazione durante una riunione di gruppo.

In un esempio, Tucker ed Edmonson (2003) hanno riscontrato che gli infermieri hanno perso in media 33 minuti per turno a lavoro non necessario a causa di fallimenti prevenibili. Alcuni semplici cambiamenti avrebbero potuto risolvere i problemi, ma gli infermieri erano così pressati per la produttività, non avevano tempo per l'innovazione.

# 6: Assenza di burocrazia inutile

La burocrazia soffoca l'innovazione in due modi. Crea lunghi tempi di latenza e zangoli istituzionali che rallentano l'innovazione fino al punto di irrilevanza, e demotivano gli innovatori mettendo i blocchi stradali sulla loro strada. I grandi leader dell'innovazione considerano il loro lavoro quello di eliminare la burocrazia e incoraggiare sperimentazione continua e rapida.

Non molto tempo fa, un nostro collega ha espresso frustrazione per i sistemi della sua organizzazione che autorizzano i viaggi di lavoro. Ha menzionato l'idea di evitare viaggi potenzialmente redditizi a causa delle ore di lavoro burocratico che sarebbero state necessarie. In questo modo, la sua organizzazione stava punendo innovazione e ambizione attraverso la burocrazia.

# 7: collaborazione di supporto

Il fattore finale per promuovere l'innovazione è la collaborazione di supporto tra team, unità e divisioni. La nostra illustrazione preferita di questo viene da uno studio condotto su 10 aziende tecnologiche affermate che stavano collaborando con altre aziende per l'innovazione (Davis & Eisenhardt, 2011). I ricercatori hanno scoperto che quando le due società in una partnership erano più collaborative, ciò ha portato a una maggiore innovazione misurata dal numero di brevetti e di valutazioni dei partecipanti. La partnership più collaborativa ha portato a 18 nuovi brevetti e valutazioni dei partecipanti di 9 su una scala di 10 punti, rispetto ai livelli di collaborazione più bassi, che non hanno avuto nuovi brevetti e rating di 2.

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Ciò che amiamo della lista di fattori Amabile che favoriscono l'innovazione è che non richiedono approcci "artistici". Possono essere sistematici e aziendali – e tuttavia, quando sono sul posto, fanno sì che la magia della creatività avvenga. Nel nostro prossimo articolo di questa serie, vedremo come i leader e le aziende possono incoraggiare il fallimento (sì, anzi incoraggiarlo) come terreno fertile per l'innovazione. Come si diventa creativi? Diteci su Twitter, @ValuesDriven.

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Riferimenti:

Amabile, T. (2011). Come uccidere la creatività. In S. Johnson (a cura di). & Nbsp; Il ricettario dell'innovatore: Essentials for Inventing What is Next. New York: Riverhead Books, pp. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & amp; Staw, B. (2005). Affetto e creatività al lavoro. Scienza amministrativa trimestrale, 50 anni, 367-403.

Amabile, T. M., & amp; Pratt, M. G. (2016). Il modello componenziale dinamico della creatività e dell'innovazione nelle organizzazioni: fare progressi, dare un senso. Ricerca sul comportamento organizzativo.

Barry, D., & amp; Meisiek, S. (2014). Alla scoperta dello studio di business. Journal of Management Education1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & amp; Dutton, J. E. (2009). Comportamenti di apprendimento sul posto di lavoro: il ruolo delle relazioni interpersonali di alta qualità e sicurezza psicologica. Ricerca sistemica e scienze comportamentali 26, 81-98.

Davis, D. P., & amp; Eisenhardt, K. M. (2011). Leadership rotante e innovazione collaborativa: processi di ricombinazione in relazioni simbiotiche. Scienza amministrativa trimestrale, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W.A., & amp; Mathys, N. J. (1997). Stretch target: cosa li rende efficaci? Dirigente dell'Accademia di gestione, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & amp; Edmondson, A. (2003). Perché gli ospedali non imparano dai fallimenti: dinamiche organizzative e psicologiche che inibiscono il cambiamento del sistema. California Management Review, 45(2).

Thomke, S. (2003). Sperimentazione e apprendimento. Nel Questioni di sperimentazione: sbloccare nuove tecnologie per l'innovazione. Boston: Harvard Business School Press, pp. 89-128.

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La creatività non è solo il dominio degli artisti: appartiene anche al lavoro.Foto di Christina Morillo tramite Pexels.

Se ti chiedessimo di immaginare una persona creativa, potresti immaginare un artista con indumenti dipinti di vernice, o un designer che lancia un nuovo prodotto rivoluzionario, o persino un bambino, assemblando accuratamente Lego per creare un'auto volante.

Ciò a cui quasi certamente non penseresti è un cubicolo da ufficio.

La creatività, pensiamo, avviene in ampi spazi aperti, stanze dai colori vivaci e studi disordinati. Succede dal disordine e dalla sperimentazione a mezzanotte o alle 3 del mattino, non nel bel mezzo della giornata lavorativa.

Questo può essere vero. Ma è anche vero che la creatività e l'innovazione si verificano tra le 9 e le 5, in una sala conferenze, con persone che indossano abiti.

In questa serie sulla creatività, abbiamo iniziato guardando a cosa è effettivamente la creatività e in che modo individui e gruppi possono promuoverlo. In questo articolo, rivolgiamo la nostra attenzione alla creatività a livello organizzativo. Come accennato nel nostro precedente articolo, le intuizioni di questa serie sono tratte da un corso del nostro programma di dottorato esecutivo in leadership basata sui valori.

# La creatività può accadere in un cubicolo o in una sala del consiglio, se segui questi 7 principi, tramite @ValuesDriven.

Creare una cultura dell'innovazione

Le sette strategie per la creatività di Teresa Amabile della Harvard Business School possono servire come una lista di controllo per i leader che vogliono creare una cultura di dove le idee fluiscono. Di seguito analizziamo ciascuna delle sue idee, tracciando esempi dai processi di innovazione delle organizzazioni che conosci.

N. 1: impostazione chiara degli obiettivi

Amabile ha trovato una verità paradossale: gli obiettivi devono essere abbastanza chiari da allineare i membri della squadra, e anche abbastanza sciolti da permettere ai membri del team di avere autonomia su come raggiungere questi obiettivi. È questa autonomia, e la capacità che consente di combinare idee e nuove prospettive, che consente alla vera creatività di accadere.

In che modo i leader realizzano una chiara definizione degli obiettivi? I risultati devono essere tangibili. Un esempio: Motorola ha fissato l'obiettivo di ridurre il tempo necessario per chiudere i libri di fine anno da sei settimane a quattro giorni (Thompson, Hochwater e Mathys, 1997). Questo è un obiettivo teso, ma anche chiaro e tangibile, con la capacità di essere misurato. I miglioramenti incrementali non ti aiuteranno a raggiungere questo obiettivo: prenderà la creatività e l'innovazione.

N. 2: incarichi di lavoro che corrispondono agli interessi individuali e forniscono una sfida positiva

Quando le persone trovano che il loro lavoro sia significativo, lo troveranno anche motivante. I membri del team motivati ​​sono più persistenti e danno più feedback al sistema, contribuendo all'innovazione. Quindi cosa rende il lavoro significativo? Un modo è assicurarsi che sia adatto per l'individuo.

Il compito chiave della leadership è quello di accoppiare il lavoro che deve essere fatto con persone che hanno entrambe le abilità e l'interesse a farlo. Quando creiamo una corrispondenza magica, abbiamo una migliore possibilità di vedere l'innovazione perché il lavoro è più significativo per l'individuo.

3: sistemi di comunicazione aperti

La terza pratica per abilitare l'innovazione è la creazione di sistemi di comunicazione aperti che facilitano lo scambio di idee, il coordinamento e la collaborazione. Ciò è particolarmente importante per i dirigenti aziendali che sono stati addestrati in un modello "business-as-science" (Barry & Meisiek, 2014) che prevede processi e analisi formali piuttosto che una soluzione pratica dei problemi. Traendo ispirazione da gruppi come IDEO, molte business school e aziende hanno creato laboratori di progettazione, dove i leader possono sperimentare l'innovazione e la soluzione dei problemi attraverso i mezzi del teatro, delle arti visive, della musica e della danza, e persino delle arti gastronomiche. Questi ambienti tattili creano collaborazione e aprono nuovi canali di comunicazione e creatività.

Molti di noi non hanno accesso agli studi di progettazione, ma dobbiamo ancora facilitare lo scambio di idee, il coordinamento e la collaborazione. Come lo facciamo? Un modo importante è sviluppare forti relazioni di lavoro. Rapporti di alta qualità e la conseguente sicurezza psicologica consentono un maggiore apprendimento nelle organizzazioni e contribuiscono all'innovazione (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

4: feedback frequenti, costruttivi e di supporto

L'innovazione accade raramente in a Eureka! momento. Invece, deriva da una serie di piccole osservazioni, ricombinazioni di idee e mini esperimenti che ci danno un feedback veloce, permettendoci di adattarci. Questo processo di feedback e adattamento è uno dei quattro passaggi seguenti: Design, Build, Run, Analyze (Thomke, 2003). Quindi ricominciare. Nei progetti di grandi dimensioni, il ciclo può verificarsi migliaia di volte.

# 5: Premi e riconoscimenti equi e generosi

Come abbiamo spesso illustrato in questa colonna, i tuoi sistemi devono supportare i tuoi obiettivi. Ciò significa che se si desidera una cultura dell'innovazione, è necessario premiare e riconoscere comportamenti innovativi, inclusa l'assunzione di rischi, anche quando i risultati non sono immediatamente positivi.

Ciò potrebbe includere offrire ai dipendenti tempo libero per progetti di passione, offrire aumenti e promozioni a coloro che contribuiscono con idee innovative o celebrare verbalmente gli sforzi di innovazione durante una riunione di gruppo.

In un esempio, Tucker ed Edmonson (2003) hanno riscontrato che gli infermieri hanno perso in media 33 minuti per turno a lavoro non necessario a causa di fallimenti prevenibili. Alcuni semplici cambiamenti avrebbero potuto risolvere i problemi, ma gli infermieri erano così pressati per la produttività, non avevano tempo per l'innovazione.

# 6: Assenza di burocrazia inutile

La burocrazia soffoca l'innovazione in due modi. Crea lunghi tempi di latenza e zangoli istituzionali che rallentano l'innovazione fino al punto di irrilevanza, e demotivano gli innovatori mettendo i blocchi stradali sulla loro strada. I grandi leader dell'innovazione considerano il loro lavoro quello di eliminare la burocrazia e incoraggiare sperimentazione continua e rapida.

Non molto tempo fa, un nostro collega ha espresso frustrazione per i sistemi della sua organizzazione che autorizzano i viaggi di lavoro. Ha menzionato l'idea di evitare viaggi potenzialmente redditizi a causa delle ore di lavoro burocratico che sarebbero state necessarie. In questo modo, la sua organizzazione stava punendo innovazione e ambizione attraverso la burocrazia.

# 7: collaborazione di supporto

Il fattore finale per promuovere l'innovazione è la collaborazione di supporto tra team, unità e divisioni. La nostra illustrazione preferita di questo viene da uno studio condotto su 10 aziende tecnologiche affermate che stavano collaborando con altre aziende per l'innovazione (Davis & Eisenhardt, 2011). I ricercatori hanno scoperto che quando le due società in una partnership erano più collaborative, ciò ha portato a una maggiore innovazione misurata dal numero di brevetti e di valutazioni dei partecipanti. La partnership più collaborativa ha portato a 18 nuovi brevetti e valutazioni dei partecipanti di 9 su una scala di 10 punti, rispetto ai livelli di collaborazione più bassi, che non hanno avuto nuovi brevetti e rating di 2.

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Ciò che amiamo della lista di fattori Amabile che favoriscono l'innovazione è che non richiedono approcci "artistici". Possono essere sistematici e aziendali – e tuttavia, quando sono sul posto, fanno sì che la magia della creatività avvenga. Nel nostro prossimo articolo di questa serie, vedremo come i leader e le aziende possono incoraggiare il fallimento (sì, anzi incoraggiarlo) come terreno fertile per l'innovazione. Come si diventa creativi? Diteci su Twitter, @ValuesDriven.

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Riferimenti:

Amabile, T. (2011). Come uccidere la creatività. In S. Johnson (Ed.). Il ricettario dell'innovatore: Essentials for Inventing What is Next. New York: Riverhead Books, pp. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Affetto e creatività al lavoro. Scienza amministrativa trimestrale, 50 anni, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Il modello componenziale dinamico della creatività e dell'innovazione nelle organizzazioni: fare progressi, dare un senso. Ricerca sul comportamento organizzativo.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Alla scoperta dello studio di business. Journal of Management Education1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Comportamenti di apprendimento sul posto di lavoro: il ruolo delle relazioni interpersonali di alta qualità e sicurezza psicologica. Ricerca sistemica e scienze comportamentali 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Leadership rotante e innovazione collaborativa: processi di ricombinazione in relazioni simbiotiche. Scienza amministrativa trimestrale, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Stretch target: cosa li rende efficaci? Dirigente dell'Accademia di gestione, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Perché gli ospedali non imparano dai fallimenti: dinamiche organizzative e psicologiche che inibiscono il cambiamento del sistema. California Management Review, 45(2).

Thomke, S. (2003). Sperimentazione e apprendimento. Nel Questioni di sperimentazione: sbloccare nuove tecnologie per l'innovazione. Boston: Harvard Business School Press, pp. 89-128.