Come Allergan e UPS hanno perseguito la trasformazione digitale



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Trasformazione digitale /

Getty

Parliamo digitale.

Praticamente ogni organizzazione, dal tuo museo d'arte locale e dal club fitness al tuo custode dell'IRA, l'utility elettrica, la banca e l'ospedale ora sono a affari digitali.

Idem la casa automobilistica che ha prodotto la tua auto, la compagnia aerea che hai volato la scorsa settimana, la distilleria che fa gli spiriti "fatti a mano" che preferisci e il conglomerato agro-alimentare che confezionava i popcorn che avevi mangiato mentre guardavi March Madness.

Per aziende grandi e piccole, pubbliche e private, trasformazione digitale è diventato un fatto della vita, se non una questione di vita o di morte.

Il cambiamento è stato rapido e drammatico. Alcune società, è ovvio, sono passate alle loro nuove identità digitali, hanno adottato nuovi modelli di business digitali, o hanno adattato le loro operazioni alla tecnologia digitale con molto meno traumi, a un maggiore vantaggio economico e più alla soddisfazione dei loro clienti e dipendenti rispetto ad altri.

Non esiste un modo "corretto", ovviamente, per "passare al digitale", sia che si tratti di una trasformazione completa o un'attività più limitata, come il miglioramento della supply chain. Ci sono molte parti mobili. Ma quello che abbiamo scoperto negli ultimi anni è che quando le aziende hanno perseguito iniziative digitali più ambiziose che coinvolgono nuovi modelli di business, quelle di maggior successo lo hanno fatto in genere dall'esterno in Australia.

Questo può sembrare controintuitivo. Ma ha perfettamente senso se capisci la natura insulare di molte organizzazioni.

Per la loro stessa natura, le organizzazioni possono essere avverse al rischio. L'innovazione dirompente è vista da alcuni come il nemico della vita così come la conosciamo. Consciamente o inconsciamente, alcuni di questi individui, mentre professano l'entusiasmo, a volte possono sovvertire autentici sforzi di cambiamento.

Queste non sono persone cattive; è la natura umana. Quando c'è una minaccia percepita allo status quo – forse alla quantità di spazio ufficio assegnato o al pezzo di torta del budget che ricevono – possono circondare i carri; erigere blocchi stradali; persino sedersi sulle loro mani e studiare la situazione fino alla morte. In una forma o nell'altra abbiamo visto tutti accadere.

Le varie tattiche di ritardo e blocco funzionano. Come dirigente di una grande azienda, lamentava un mio collega: "Abbiamo studiato il Internet delle cose per quattro anni e non ho nulla da mostrare per questo. "Duh! Questo è esattamente ciò che alcune persone speravano: studiare qualcosa fino alla morte piuttosto che intraprendere azioni a condizione che molti impiegati con quattro anni di lavoro più comodi come al solito.

Qui è dove Clayton ChristensenÈ in gioco "The Innovator's Dilemma".

Un professore della Harvard Business School, Christensen – noto ai lettori di Forbes – afferma nel suo libro di riferimento che "Non importa l'industria," le aziende di successo "verranno messe da parte a meno che i manager non sappiano come e quando abbandonare le pratiche commerciali tradizionali ". Il problema è che le dinamiche organizzative che ho descritto sopra funzionano contro questo cambiamento. I manager, inclusi alcuni dirigenti, potrebbero rivelarsi protettori del tappeto erboso, piuttosto che audaci pionieri.

Il modo in cui, in alcuni casi, consigliamo di esternalizzare (non esternalizzare, ma esternalizzare) nuove iniziative.

Ciò si applica principalmente alle iniziative digitali potenzialmente più dirompenti, quelle radicalmente diverse dal modello di business esistente. Gli sforzi che si limitano a utilizzare la tecnologia digitale per migliorare le operazioni correnti dovrebbero rimanere all'interno.

Il modo migliore per esternalizzare le iniziative più radicali è istituire una nuova unità, una sussidiaria interamente posseduta o un'attività completamente nuova, con un proprio budget, una propria leadership e personale e, forse ancora più importante, il proprio "out-of" -Sight, out-of-mind "spazio ufficio. Lascia che facciano le loro cose, riferendosi al CEO o ad un altro dirigente ad alto livello designato, ma nessun altro nella casa madre. E quando è il momento giusto, se e quando hanno dimostrato che possono guadagnare i loro tagli, portarli a casa come parte della famiglia.

Due società che lo hanno fatto particolarmente bene nell'arena digitale sono Allergan e UPS.

Allergan è meglio conosciuto come la società dietro Botox, l'iniezione miracolosa (tossina botulinica).

Fino a poco tempo fa, Allergan commercializzava Botox principalmente a fornitori di servizi medici, con alcune pubblicità dei consumatori. Non più. L'anno scorso, il CEO di Allergan, Brent Saunders, ha istituito una nuova unità di venture digitale, che ha lanciato un hub online noto come Spotlyte. Ampiamente rivolta ai consumatori, sia quelli con un interesse generale per la bellezza e la cura della pelle, sia quelli che considerano "trattamenti estetici medici", il fuori-the-box e il sito esterno sono parte dell'aggregatore di notizie, parte del consiglio, navigatore parziale per fornitori di servizi medici e sistema di riferimento parziale. Solo nei primi quattro mesi più di un milione di consumatori hanno visitato il sito. Oltre a Spotlyte, una seconda impresa digitale, Regi – descritta come una "destinazione per scoprire e prenotare trattamenti estetici e curati di bellezza" – è stata lanciata all'inizio di questo mese.

Ho chiesto a Saunders, con cui ho lavorato a stretto contatto su questo progetto, quali altri senior leader potrebbero imparare dalla sua esperienza con il progetto. "Lean in," ha detto. "Quando lanci qualcosa del genere, qualcosa che è radicalmente diverso da quello che hai fatto in passato, è importante per l'amministratore delegato e il team di leadership senior assicurare che lo sforzo ottenga l'aria e la luce solare di cui ha bisogno per crescere e prosperare “.

Un'altra azienda che ha avuto successo con una impresa fuori dagli schemi e al di fuori dell'edificio è UPS, che lo scorso anno ha lanciato una nuova iniziativa digitale chiamata Ware2Go. Ware2Go è progettato per risolvere i problemi logistici delle piccole e medie imprese, fornendo loro spazi di magazzino in tutto il paese, controllo dell'inventario e servizi di evasione degli ordini, in breve, consentendo loro di andare di pari passo con concorrenti molto più grandi .

Non esiste una formula magica per avere successo con il digitale. L'unica cosa che sappiamo per certo, tuttavia, è che se stai lanciando nuovi modelli di business, è saggio bypassare potenziali ostacoli interni e farlo deliberatamente. Se lo fai, probabilmente sei a metà strada.

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Parliamo digitale.

Praticamente ogni organizzazione, dal tuo museo d'arte locale e dal tuo fitness club al tuo custode dell'IRA, l'utility elettrica, la banca e l'ospedale ora sono un'azienda digitale.

Idem la casa automobilistica che ha prodotto la tua auto, la compagnia aerea che hai volato la scorsa settimana, la distilleria che fa gli spiriti "fatti a mano" che preferisci e il conglomerato agro-alimentare che confezionava i popcorn che avevi mangiato mentre guardavi March Madness.

Per le aziende grandi e piccole, pubbliche e private, la trasformazione digitale è diventata un fatto della vita, se non una questione di vita o di morte.

Il cambiamento è stato rapido e drammatico. Alcune società, è ovvio, sono passate alle loro nuove identità digitali, hanno adottato nuovi modelli di business digitali, o hanno adattato le loro operazioni alla tecnologia digitale con molto meno traumi, a un maggiore vantaggio economico e più alla soddisfazione dei loro clienti e dipendenti rispetto ad altri.

Non esiste un modo "corretto", ovviamente, per "passare al digitale", sia che si tratti di una trasformazione completa o un'attività più limitata, come il miglioramento della supply chain. Ci sono molte parti mobili. Ma quello che abbiamo scoperto negli ultimi anni è che quando le aziende hanno perseguito iniziative digitali più ambiziose che coinvolgono nuovi modelli di business, quelle di maggior successo lo hanno fatto in genere dall'esterno in Australia.

Questo può sembrare controintuitivo. Ma ha perfettamente senso se capisci la natura insulare di molte organizzazioni.

Per la loro stessa natura, le organizzazioni possono essere avverse al rischio. L'innovazione dirompente è vista da alcuni come il nemico della vita così come la conosciamo. Consciamente o inconsciamente, alcuni di questi individui, mentre professano l'entusiasmo, a volte possono sovvertire autentici sforzi di cambiamento.

Queste non sono persone cattive; è la natura umana. Quando c'è una minaccia percepita allo status quo – forse alla quantità di spazio ufficio assegnato o al pezzo di torta del budget che ricevono – possono circondare i carri; erigere blocchi stradali; persino sedersi sulle loro mani e studiare la situazione fino alla morte. In una forma o nell'altra abbiamo visto tutti accadere.

Le varie tattiche di ritardo e blocco funzionano. Come dirigente di una grande azienda, mi sono lamentato con un mio collega: "Abbiamo studiato Internet of Things per quattro anni e non abbiamo nulla da mostrare per questo." Duh! Questo è esattamente ciò che alcune persone speravano: studiare qualcosa fino alla morte piuttosto che intraprendere azioni a condizione che molti impiegati con quattro anni di lavoro più comodi come al solito.

È qui che entra in gioco "The Innovator's Dilemma" di Clayton Christensen.

Un professore della Harvard Business School, Christensen – noto ai lettori di Forbes – afferma nel suo libro di riferimento che "Non importa l'industria," le aziende di successo "verranno messe da parte a meno che i manager non sappiano come e quando abbandonare le pratiche commerciali tradizionali ". Il problema è che le dinamiche organizzative che ho descritto sopra funzionano contro questo cambiamento. I manager, inclusi alcuni dirigenti, potrebbero rivelarsi protettori del tappeto erboso, piuttosto che audaci pionieri.

Il modo in cui, in alcuni casi, consigliamo di esternalizzare (non esternalizzare, ma esternalizzare) nuove iniziative.

Ciò si applica principalmente alle iniziative digitali potenzialmente più dirompenti, quelle radicalmente diverse dal modello di business esistente. Gli sforzi che si limitano a utilizzare la tecnologia digitale per migliorare le operazioni correnti dovrebbero rimanere all'interno.

Il modo migliore per esternalizzare le iniziative più radicali è istituire una nuova unità, una sussidiaria interamente posseduta o un'attività completamente nuova, con un proprio budget, una propria leadership e personale e, forse ancora più importante, il proprio "out-of" -Sight, out-of-mind "spazio ufficio. Lascia che facciano le loro cose, riferendosi al CEO o ad un altro dirigente ad alto livello designato, ma nessun altro nella casa madre. E quando è il momento giusto, se e quando hanno dimostrato che possono guadagnare i loro tagli, portarli a casa come parte della famiglia.

Due società che lo hanno fatto particolarmente bene nell'arena digitale sono Allergan e UPS.

Allergan è meglio conosciuta come la società dietro Botox, l'iniezione miracolosa (tossina botulinica).

Fino a poco tempo fa, Allergan commercializzava Botox principalmente a fornitori di servizi medici, con alcune pubblicità dei consumatori. Non più. L'anno scorso, il CEO di Allergan, Brent Saunders, ha istituito una nuova unità di venture digitale, che ha lanciato un hub online noto come Spotlyte. Ampiamente rivolta ai consumatori, sia quelli con un interesse generale per la bellezza e la cura della pelle, sia quelli che considerano "trattamenti estetici medici", il fuori-the-box e il sito esterno sono parte dell'aggregatore di notizie, parte del consiglio, navigatore parziale per fornitori di servizi medici e sistema di riferimento parziale. Solo nei primi quattro mesi più di un milione di consumatori hanno visitato il sito. Oltre a Spotlyte, una seconda impresa digitale, Regi – descritta come una "destinazione per scoprire e prenotare trattamenti estetici e curati di bellezza" – è stata lanciata all'inizio di questo mese.

Ho chiesto a Saunders, con cui ho lavorato a stretto contatto su questo progetto, quali altri senior leader potrebbero imparare dalla sua esperienza con il progetto. "Lean in," ha detto. "Quando lanci qualcosa del genere, qualcosa che è radicalmente diverso da quello che hai fatto in passato, è importante per l'amministratore delegato e il team di leadership senior assicurare che lo sforzo ottenga l'aria e la luce solare di cui ha bisogno per crescere e prosperare “.

Un'altra azienda che ha avuto successo con una società esterna e fuori dagli schemi è UPS, che lo scorso anno ha lanciato una nuova iniziativa digitale chiamata Ware2Go. Ware2Go è progettato per risolvere i problemi logistici delle piccole e medie imprese, fornendo loro spazi di magazzino in tutto il paese, controllo dell'inventario e servizi di evasione degli ordini, in breve, consentendo loro di andare di pari passo con concorrenti molto più grandi .

Non esiste una formula magica per avere successo con il digitale. L'unica cosa che sappiamo per certo, tuttavia, è che se stai lanciando nuovi modelli di business, è saggio bypassare potenziali ostacoli interni e farlo deliberatamente. Se lo fai, probabilmente sei a metà strada.