Dalio fa da mentore a Diddy. Ecco alcune interviste chiave da asporto.


Puoi vedere l'intervista completa qui:

(Embed) https://www.youtube.com/watch?v=SCCfk2a2O5o (/ embed)

Dalio-Diddy è l'abbinamento che non hai mai saputo di aver bisogno.

Il finanziatore di siepi miliardario Ray Dalio ha dato un'occhiata agli spettatori in una recente sessione di tutoraggio che ha avuto con il suo nuovo protetto, nientemeno che il magnate rap Sean "Diddy" Combs.

Questo improbabile abbinamento è stato al centro della scena in un'intervista ponderata Dalio pubblicizzato su Twitter e rilasciato su YouTube.

Un rappresentante di Dalio ha confermato per Business Insider che la coppia si è incontrata al vertice Forbes 100 Greatest Business Minds.

"Sono grato che il mio cognome finisca in una C e il tuo finisca in una D, perché è così che ci siamo incontrati", ha detto Diddy a Dalio nel video. "Ero di fronte a te quando siamo andati a fare la foto grande".

Diddy ha posto a Dalio alcune domande chiave basate sul libro di successo di Principio "Principi", che delinea le idee di successo integrale del fondatore di Bridgewater. Dalio ha persino rilasciato un'app gratuita basata sul libro.

Diddy ha cercato il tutoraggio di Dalio "per aiutare a portare il suo grande successo ad un altro livello", secondo Dalio.

Ecco cosa Dalio ha candidamente dichiarato a Diddy che doveva fare per farlo accadere.

Chiedi: sto raccogliendo il meglio?

Nel definire la trasparenza radicale, Dalio ha consigliato a Diddy di essere di mentalità aperta, ma allo stesso tempo assertivo.

"Non rinunciare alla tua assertività, ma sii curioso" disse Dalio. "Sto raccogliendo il meglio?"

Ciò implica la capacità di ascoltare le idee di altre persone (raccoglierle, se vuoi), e poi posizionarle attraverso il filtro rigoroso della tua mente. Dalio afferma che il problema più grande che le persone hanno è che sono così legate o bloccate dalle loro opinioni che non possono accettare quelle degli altri.

"Il peggior problema, la peggiore tragedia dell'umanità, quasi ogni individuo, è che sono attaccati a opinioni sbagliate e non vogliono che vengano sottoposti a stress test", ha detto Dalio.

Trasparenza radicale significa andare nelle menti più brillanti con ciò che conosci e chiedere loro di mettere alla prova le tue convinzioni in modo da poter andare avanti con un certo livello di fiducia.

Dalio disse a Diddy che questo era importante per lui passare al livello successivo della sua carriera.

"La chiave è scoprire in cosa non sei bravo", ha detto Dalio, aggiungendo, "allora ottieni le persone che sono brave in quelle cose, e poi ottieni la grande leva, giusto?"

Trovare le persone giuste

Diddy ha sottolineato che nella ricerca di talenti, alcune persone intervistano bene, ma in realtà mancano delle qualità essenziali necessarie per fare il lavoro. Ha chiesto a Dalio come trovare le persone giuste.

Dalio utilizza test del profilo della personalità, controlli in background e riprende per filtrare i candidati, ma il processo chiave è quello che chiama "reverse-360". Ciò comporta la ricerca del candidato da parte di tutti coloro che li conoscevano in passato.

Quindi, nel foglio delle specifiche, il focus non dovrebbe essere solo sulle abilità, secondo Dalio – in effetti, lo identifica come la cosa meno importante. Le altre due qualità che hanno la precedenza sono i valori e le capacità.

"In primo luogo, quali sono i loro valori?" Disse Dalio. "Se non sei allineato ai valori, avrai un problema. Come starai l'uno con l'altro?"

Poi viene la differenziazione per le abilità che le persone hanno innatamente, come il pensiero creativo o l'affidabilità.

"Ogni persona ha una naturale capacità e abilità che ha continuato a sviluppare", ha detto Dalio. "Queste sono le cose che ti fanno eccellere o cattive nelle cose."

L'ultima arriva abilità, che vengono apprese.

Quando il candidato arriva per il colloquio, viene testato e il test continua ogni giorno sul posto di lavoro.

Diventare personale

Diddy ha portato i consigli di Dalio sul team building quando è diventato personale e ha condiviso la sua situazione con Dalio:

Ho dovuto abbandonare il gioco perché è arrivato a un punto in cui non mi sentivo come se stessi giocando con giocatori del mio calibro. Mi sentivo come se stessi investendo così tanto tempo nel presente, e nell'opera d'arte, che quando è arrivato il momento del mio investimento, il mio futuro, per quanto riguarda il mio team aziendale e il team di dirigenti intorno a me, è quasi uscito da me.

Stavo riscuotendo così tanto successo in così tante aree che non stavo prestando attenzione a assicurarmi di coltivare ancora la squadra.

Quando sono dovuto tornare fuori dal tour e sono dovuto tornare in modalità business, mi sono reso conto di aver superato la mia squadra. Non era che fossero cattivi, è solo che non erano al livello di eccellenza in cui ero.

Quel livello di eccellenza è molto, molto alto per me.

Dalio disse a Diddy che non doveva "assolutamente" scendere a compromessi sull'eccellenza.

Tuttavia, allo stesso tempo, trovare la strada giusta significa trovare i partner giusti e farli colmare le lacune nel proprio skillset.

Dalio disse a Diddy che una volta che avesse trovato le persone giuste, sarebbe stato un "calcio", o una gioia, lavorare con loro.

"Qualunque cosa tu voglia nella tua vita, devi chiedere, 'Chi sarà in grado di darmelo?'" Disse Dalio.

La transizione della mentalità dovrebbe essere da quella del giocatore al capitano – e il leader non deve fare tutto da solo.

"Proprio così c'è la definizione di una relazione mentore-allievo per me", ha detto Diddy, rispondendo al consiglio di Dalio. "Ho il mio ordine di marcia, so cosa farne."



I senatori protestano contro un algoritmo di salute di parte contro i neri


A ottobre, uno studio accademico sulla bomba ha messo in dubbio il fatto che un software ampiamente usato possa causare distorsioni razziali nella sanità americana. È emerso che un algoritmo che alcuni provider utilizzano per dare priorità all'accesso a un aiuto extra in condizioni come il diabete favorisce sistematicamente le esigenze dei pazienti bianchi rispetto a quelli dei pazienti neri. Il candidato alla presidenza democratica e senatore Cory Booker (D-New Jersey) e il collega del Senato Ron Wyden (D-Oregon) ora chiedono risposte.

Martedì, Booker e Wyden hanno diffuso lettere alla Federal Trade Commission e ai Centers for Medicare e Medicaid Services chiedendo alle agenzie come cercano e prevengono i pregiudizi negli algoritmi sanitari. Hanno chiesto alla FTC di indagare se gli algoritmi decisionali discriminano le comunità emarginate. I legislatori hanno anche scritto a cinque delle più grandi società di assistenza sanitaria chiedendo in merito alle loro garanzie interne contro i pregiudizi nella loro tecnologia.

"Usando gli algoritmi, le organizzazioni spesso tentano di rimuovere difetti e pregiudizi umani", hanno scritto Booker e Wyden. "Sfortunatamente, sia le persone che progettano questi sistemi complessi, sia le enormi serie di dati utilizzati, hanno molti pregiudizi storici e umani integrati." Le lettere sono state inviate alle società sanitarie Blue Cross Blue Shield, Cigna Corporation, Humana, Aetna e UnitedHealth Group.

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Lo studio che ha spinto le lettere di Booker e Wyden ha riscontrato una distorsione razziale nell'output del software di gestione dei pazienti dalla consociata UnitedHealth Optum. Viene utilizzato per prevedere le esigenze di assistenza sanitaria di 70 milioni di pazienti negli Stati Uniti, ma i dati di un grande ospedale hanno dimostrato che sottovalutava la gravità della malattia dei pazienti neri, assegnando loro punteggi più bassi rispetto ai pazienti bianchi con le stesse condizioni mediche.

Quel disallineamento potrebbe avere conseguenze gravi, persino fatali, perché alcuni sistemi sanitari usano i punteggi per determinare chi ha accesso a programmi speciali per le persone con condizioni croniche complesse come il diabete o le malattie renali. Nel grande ospedale accademico in cui è stato condotto lo studio, gli autori hanno calcolato che il pregiudizio dell'algoritmo ha ridotto efficacemente la percentuale di pazienti neri che hanno ricevuto un aiuto extra di oltre la metà, da quasi il 50% a meno del 20%.

Booker e Wyden non sono i primi a suggerire che questi risultati dovrebbero stimolare l'azione del governo. Il mese scorso, i regolatori dei servizi sanitari e finanziari dello Stato di New York hanno scritto una lettera congiunta a UnitedHealth avvertendo che "questi risultati discriminatori, intenzionali o no, sono inaccettabili e illegali a New York". Le agenzie hanno chiesto alla società di non utilizzare alcun algoritmo o analisi dei dati a meno che non potesse dimostrare che erano liberi da impatti razzialmente disparati. In una dichiarazione fornita dopo la pubblicazione iniziale di questo articolo, UnitedHealth Optum ha affermato che lo studio si è concentrato solo su uno dei punteggi che il suo software può calcolare e che i fornitori di servizi sanitari dovrebbero utilizzare tutti i punteggi per identificare e colmare le lacune nell'accesso alle cure.

Ad aprile, Booker e Wyden hanno presentato un disegno di legge del Senato chiamato Algorithmic Accountability Act che richiederebbe alle organizzazioni che utilizzano l'automazione nel processo decisionale per valutare la propria tecnologia per la discriminazione. Il rappresentante americano Yvette Clarke (D-New York) ha presentato una versione alla Camera.

Come passare dal proprietario di una piccola impresa al CEO


  • Tutti gli imprenditori si perdono nei dettagli del business, ma questo approccio non è scalabile.
  • Avere un CEO che svolge funzioni di CEO è fondamentale per la salute dell'azienda.
  • Concentrandosi sul quadro generale, gli imprenditori possono identificare più efficacemente ciò che vogliono realizzare e come procedere.

Probabilmente tutti gli imprenditori hanno sentito il consunto consiglio "Lavora nella tua attività, non in essa". Sembra solo un altro cliché aziendale, ma è una precauzione necessaria perché qualsiasi imprenditore è in pericolo di essere risucchiato in un lavoro di impiegati grintoso invece di assumere il ruolo di amministratore delegato. Prendilo da me.

C'è stato un tempo in cui la mia posta in arrivo traboccava di domande e un flusso costante di persone ha visitato il mio ufficio in cerca di aiuto. Avevo addestrato la mia gente a venire da me quando avevano problemi perché temevo cosa sarebbe successo se non fossi stato coinvolto in ogni dettaglio dell'attività.

Per gli imprenditori, è facile rimanere bloccati cercando di ricoprire tutti i ruoli contemporaneamente: l'azienda potrebbe aver bisogno del suo fondatore per gestire le attività quotidiane nelle prime fasi del suo sviluppo, ma arriva un punto in cui quel fondatore deve essere più di un capitano e meno di un marinaio. Gli studi dimostrano sempre più che le aziende in cui i fondatori assumono e continuano a svolgere il ruolo di CEO svolgono nel tempo risultati più innovativi e redditizi.

La loro transizione alla leadership a tempo pieno richiede la fiducia dei dipendenti che hanno assunto per eseguire compiti definiti che contribuiscono alla salute a lungo termine dell'azienda. Queste sono persone con capacità e competenze che conoscono le aspettative dei loro ruoli e come fare per svolgere il proprio lavoro.

Quando invece un leader opera semplicemente dando al proprio team tutte le risposte – ciò che chiamo leadership attraverso l'esperienza – spesso si tratta di soddisfare le esigenze del leader di sentirsi sicuro e di successo. Altri leader commettono errori per il loro bisogno di essere importanti, essere al centro dell'attenzione o ottenere la convalida delle loro idee. Indipendentemente da ciò, l'abitudine di fungere da checkpoint di qualità trasforma l'imprenditore in un collo di bottiglia che rallenta il flusso di lavoro, ostacola la crescita individuale dei dipendenti e toglie il tempo che la leadership può dedicare a guidare l'azienda dove deve andare. È un vero pericolo, poiché il 23% delle startup fallisce a causa di team fondatori deboli.

Il lavoro di un imprenditore è quello di concentrarsi sul quadro generale e progettare la macchina con cui il lavoro viene svolto. Il ridimensionamento di un'azienda non richiede che il CEO sia il miglior lavoratore nelle attività quotidiane; richiede a qualcuno di strategia su come ridimensionare le entrate e fornire tali servizi su larga scala.

Perché è la chiave per rifocalizzare sul quadro generale.

Non importa quanto siano bravi gli imprenditori nel loro lavoro, non possono controllare la qualità del lavoro all'interno di un'azienda una volta che ha più di 15 dipendenti. Quando il leader sta ancora rivedendo ogni dettaglio, i dipendenti smettono di intraprendere azioni proattive e invece iniziano ad aspettare che il proprietario faccia il lavoro. I dipendenti non vogliono cambiare direzione dopo che il capo entra e dice loro cosa fare diversamente, quindi prendono l'iniziativa meno spesso e aspettano invece di ricevere istruzioni.

Questo crea una spirale discendente in cui l'imprenditore diventa sempre più l'allenatore della squadra e il suo portiere, anche se non può proteggere l'obiettivo e tenere a mente il gioco finale. Quando un'azienda raggiunge 15 o più dipendenti, ogni obiettivo diventa un lavoro a tempo pieno.

Se il CEO è ancora bloccato nel lavoro quotidiano dei dipendenti, nessuno fa il lavoro del CEO – e questo non è di buon auspicio per la salute e la crescita dell'azienda. Evita di perderti nelle minuzie aziendali seguendo questi quattro passaggi per spostare l'attenzione sul ruolo di CEO:

1. Identificare le priorità del CEO.

Per definire e concentrarti sul tuo ruolo di CEO, fai un passo indietro. Chiediti quali tre priorità solo tu, in qualità di capo dell'azienda, sei in grado di realizzare. Dopo aver identificato quelle iniziative chiave, blocca 10 ore a settimana per lavorarci. Non solo ti aiuterà a orientarti su come guidare meglio la tua azienda, ma potrebbe anche sintonizzarti con alcune delle tendenze del mercato che richiedono la partecipazione.

Pensa alle tue priorità attraverso l'obiettivo di scrivere la tua descrizione del lavoro. Probabilmente hai già scritto descrizioni dei lavori per gli altri nel tuo team: forse il responsabile delle vendite o i rappresentanti rivolti al cliente. Ma hai pensato agli importanti doveri e funzioni del tuo ruolo? Se fossi un investitore esterno, quanto tempo ti aspetteresti che l'amministratore delegato di un'azienda dedichi a ciascuna attività nella descrizione del tuo lavoro? Rompere quel tempo in un intervallo di ore a settimana. Ad esempio, il CEO trascorre dalle tre alle cinque ore settimanali alla ricerca di nuovi partner commerciali o opportunità di acquisizione. Subire questo esercizio può aiutarti a concentrarti sui compiti e gli obiettivi che dovresti dare la priorità ed essere la tua guida per portare a termine il lavoro.

2. Giochi di ruolo nello scenario peggiore.

Per immaginare ulteriormente dove dovresti dedicare il tuo tempo al ruolo di CEO, preparati per lo scenario peggiore. È fondamentale identificare i banchi nascosti prima che abbiano la possibilità di affondare la tua nave. Fai un passo indietro e guardati intorno. Quali sono le tre principali minacce che potrebbero uccidere la tua azienda o portare al suo declino? Se stai appena iniziando a vedere crepe nello scafo, crea una sequenza temporale per aiutare a mappare il percorso per azioni correttive. Questo tipo di pianificazione strategica degli scenari di solito comporta la comprensione dei problemi e delle incertezze e la previsione delle implicazioni di possibili situazioni.

Pensa alle tre cose di cui la tua azienda ha bisogno per arrivare nei prossimi 1-3 anni. Chi sta lavorando su queste cose e quanto tempo dovresti dedicare a fornire il tuo contributo? Quest'anno, i CEO di tutto il mondo si sono trovati in alcune direzioni simili. Un numero crescente di leader aziendali sta dando la priorità alle operazioni digitali mentre cerca di sposare intuizioni analitiche secondo le proprie intuizioni. Altri CEO, nel frattempo, stanno aumentando le loro conoscenze politiche internazionali in modo da poter guidare le loro aziende attraverso qualsiasi interruzione del commercio globale. Dopo aver identificato le minacce all'orizzonte, considera quanto tempo e quali sforzi dedichi attualmente per assicurarti che non danneggino il futuro della tua azienda.

3. Conduci con domande, non risposte.

Ricordi quella fila di persone fuori dalla mia porta? Erano lì perché ero la risposta, amico. Ma nel tempo, ho capito che avrei potuto guidare meglio i miei dipendenti ponendo loro le domande. Porre domande ti mette in una modalità di apprendimento perpetuo che non solo aiuta i tuoi dipendenti a crescere, ma aiuta anche a focalizzare la tua leadership mentre cerchi un input per obiettivi generali.

Fare le domande giuste nei momenti giusti è una forma d'arte. Quindi come lo fai? Presentare uno scenario a tempo indeterminato affinché qualcuno possa elaborare e spiegare. A tale scopo, potresti porre una domanda "cosa" o "come": "Cosa dovremmo smettere di fare?" o "Che aspetto avrebbe il successo?" o "Come cambierai la tua risposta dopo quello che hai appena imparato?" Quindi, segui la risposta della persona per aprire il dialogo ed esplorare la situazione. Invece di porre domande solo per scoprire perché un dipendente ha commesso un errore, presenta ogni situazione difficile come un'opportunità per imparare e crescere.

4. Progettare la macchina che esegue il lavoro.

Troppi imprenditori provano a creare versioni in miniatura di se stessi che fanno il lavoro come hanno fatto quando l'azienda era più piccola. Ma il problema con quell'approccio "mini-me" è che se tutti i dipendenti avessero una propensione imprenditoriale, si allontanerebbero e fonderebbero le proprie aziende. Invece, è compito dell'imprenditore progettare un'organizzazione in cui tutte le nuove assunzioni possano avere successo senza i 5-20 anni di esperienza dell'imprenditore.

Gli imprenditori spesso perdono il contatto con il modo in cui il lavoro viene effettivamente svolto. Tieni presente che il modo in cui il lavoro viene eseguito in un'azienda di cinque persone in cui tutte le persone indossano più cappelli è molto diverso dal modo in cui il lavoro viene svolto in un'azienda di 50 persone in cui il lavoro è distribuito tra specialisti. Costruire un sistema che funzioni richiede una pianificazione meticolosa, ma può essere fatto. Inizia prendendo una visione grandangolare del tuo ruolo nella tua attività, facendo il punto su tutto ciò che fai per farlo funzionare. Da lì, analizza i passaggi che esegui per ciascun processo, mostra come passi dal punto A al punto B e tutti i possibili risultati alternativi. Una volta che conosci l'aspetto del tuo processo, pensa a come automatizzarlo o rendere il tuo lavoro più efficiente.

Quando gli imprenditori hanno appena iniziato, diventare – e rimanere – intimamente coinvolti nelle operazioni quotidiane dell'azienda è una trappola fin troppo familiare. Fortunatamente, districarsi non è troppo difficile. Richiede semplicemente una visione d'insieme di ciò che l'amministratore delegato dovrebbe compiere e delineare i passi necessari per costruire veramente l'azienda al massimo delle sue potenzialità.

I migliori giovani commercianti, commercianti e innovatori finanziari



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Di Michael del Castillo, Antoine Gara, Jeff Kauflin e Nathan Vardi

Le migliori giovani menti finanziarie possono essere trovate in questi giorni nei negozi di buyout, hedge funds e banche di investimento, così come aziende innovative che fanno di tutto, dai pagamenti facilitati al prestito di criptovaluta. L'aumento del private equity e delle nuove tecnologie finanziarie può essere visto in particolare nella lista delle Finanze Under 30 di quest'anno.

Le stelle emergenti della finanza stanno lavorando in grandi istituzioni come Bridgewater Associates, Apollo Global Management, Goldman Sachs e KKR. Stanno anche spingendo avanti le aziende più piccole come Center Lake Capital, Divvy Homes e Celsius Network.

Magdalena Kala è una concessionaria di 29 anni che sta aiutando a guidare gli investimenti nel settore dei consumi presso Bain Capital, il gigante del private equity da 105 miliardi di dollari. La sua strada per Bain Capital, dove Kala è vicepresidente, è iniziata in un villaggio agricolo polacco. Lì, Kala ha inviato un'e-mail in inglese rotto a 270 collegi statunitensi in cerca di una borsa di studio. Atterrò alla Mercersburg Academy della Pennsylvania e arrivò ad Harvard, dove partecipò a un evento che portò a un lavoro a Bain Capital. Ha contribuito a colpire in casa con l'investimento di Bain in Sundial Brands, che è stato venduto a Unilever. Ora, Kala sta giocando un ruolo importante nella joint venture di $ 3 miliardi di Virgin Voyages con la nave da crociera con Richard Branson. Kala scrive una popolare newsletter, Retales, sul comportamento dei consumatori e la costruzione del marchio dei consumatori.

A 29 anni, Amber Feng è a capo della carta aziendale del gigante fintech Stripe, valutato a $ 35 miliardi nel suo ultimo round di finanziamento a settembre. Feng è entrata a far parte di Stripe come uno dei primi dieci dipendenti nel 2012. Ha scritto la maggior parte del codice per Stripe Connect, il prodotto che aiuta aziende come Lyft, Shopify e Kickstarter ad accettare pagamenti da decine di milioni di clienti. Feng ha continuato a guidare un team di 100 persone come capo delle infrastrutture di Stripe. Ora è alla guida della nuova carta di credito aziendale Stripe lanciata a settembre. & Nbsp;

Naoki John Yoshida, 29 anni, è preside di Hellman & amp; Friedman, una società di private equity con $ 45 miliardi gestiti. Yoshida è specializzata in investimenti in software e ha sostenuto quarterback l'acquisizione da 11 miliardi di dollari di Ultimate Software all'inizio di quest'anno e ora fa parte del suo consiglio. In precedenza era membro del consiglio di amministrazione di Kronos, un'altra grande azienda di software. Ha iniziato come un banchiere d'investimento Morgan Stanley.

Paul Gu è cofondatore e responsabile del prodotto presso Upstart, un finanziatore online che aiuta le persone a rifinanziare il debito delle carte di credito. È stato valutato $ 750 milioni nel suo ultimo round di finanziamento. Gu, 28 anni, guida il team di data science di 20 persone, che utilizza l'apprendimento automatico e dati non convenzionali (come il maggiore del college) per valutare il rischio del debitore. Il modello di Upstart "approva il 27% in più di candidati rispetto al modello tradizionale e produce un APR medio inferiore del 16% per i prestiti approvati" secondo uno studio del CFPB. Upstart sta facendo crescere la sua attività dell'80% all'anno, afferma Gu, e porta $ 200 milioni in entrate annuali, Forbes stime. & nbsp;

Responsabile di Blackstone Group, la più grande azienda di private equity al mondo e investitore immobiliare, Adam Leslie è leader di affari nel settore degli uffici e delle scienze della vita. Ha guidato la recente spinta di $ 2 miliardi di Blackstone nel mercato degli uffici di Seattle. Leslie, 29 anni, ha avuto un ruolo nell'acquisizione di $ 19 miliardi della piattaforma di magazzino statunitense della GLP e nell'acquisizione di $ 5,5 miliardi di 11.000 appartamenti a Stuyvesant Town / Peter Cooper Village di Manhattan.

Sam Bobley, 28 anni, è cofondatore e CEO di Ocrolus, una startup fintech di cinque anni che utilizza l'apprendimento automatico per leggere documenti cartacei. Quando istituti di credito come OnDeck e Sofi valutano i potenziali clienti, usano la tecnologia di Ocrolus per leggere gli estratti conto delle persone, accelerando il processo di approvazione e di imbarco. Ocrolus sta generando entrate per quasi $ 1 milione al mese ed è stato valutato a $ 100 milioni nella raccolta fondi di maggio 2019. & Nbsp;

Moiz Khan, 29 anni, è responsabile per $ 1 miliardo di investimenti presso Palestra Capital, un hedge fund da $ 3,5 miliardi con prestazioni elevate. Si concentra sulla tecnologia finanziaria e sulle scorte di software verticali. Le sue recenti operazioni vincenti includono Fidelity National Information Services e Fleetcor. Khan ha anche lavorato per Fir Tree Partners e Warburg Pincus.

Maximilian Fikke è un preside di 28 anni presso BC Partners, contribuendo a condurre investimenti in software e tecnologia presso i 25 miliardi di dollari in società di private equity. Fikke ha lavorato su importanti accordi come l'acquisizione di $ 3 miliardi di Chewy, ora una società pubblica del valore di $ 9 miliardi, Navex Global, dove è un osservatore del consiglio di amministrazione, e Suddenlink, ora chiamato Altice USA.

Per un link al nostro elenco finanziario completo, clicca qui e per una copertura completa di 30 Under 30, clicca qui.

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Di Michael del Castillo, Antoine Gara, Jeff Kauflin e Nathan Vardi

Le migliori giovani menti finanziarie possono essere trovate in questi giorni nei negozi di buyout, hedge funds e banche di investimento, così come aziende innovative che fanno di tutto, dai pagamenti facilitati al prestito di criptovaluta. L'aumento del private equity e delle nuove tecnologie finanziarie può essere visto in particolare nella lista delle Finanze Under 30 di quest'anno.

Le stelle emergenti della finanza stanno lavorando in grandi istituzioni come Bridgewater Associates, Apollo Global Management, Goldman Sachs e KKR. Stanno anche spingendo avanti le aziende più piccole come Center Lake Capital, Divvy Homes e Celsius Network.

Magdalena Kala è una concessionaria di 29 anni che sta aiutando a guidare gli investimenti nel settore dei consumi presso Bain Capital, il gigante del private equity da 105 miliardi di dollari. La sua strada per Bain Capital, dove Kala è vicepresidente, è iniziata in un villaggio agricolo polacco. Lì, Kala ha inviato un'e-mail in inglese rotto a 270 collegi statunitensi in cerca di una borsa di studio. Atterrò alla Mercersburg Academy della Pennsylvania e arrivò ad Harvard, dove partecipò a un evento che portò a un lavoro a Bain Capital. Ha contribuito a colpire in casa con l'investimento di Bain in Sundial Brands, che è stato venduto a Unilever. Ora, Kala sta giocando un ruolo importante nella joint venture di $ 3 miliardi di Virgin Voyages con la nave da crociera con Richard Branson. Kala scrive una popolare newsletter, Retales, sul comportamento dei consumatori e la costruzione del marchio dei consumatori.

A 29 anni, Amber Feng è a capo della carta aziendale del gigante fintech Stripe, valutato a $ 35 miliardi nel suo ultimo round di finanziamento a settembre. Feng è entrata a far parte di Stripe come uno dei primi dieci dipendenti nel 2012. Ha scritto la maggior parte del codice per Stripe Connect, il prodotto che aiuta aziende come Lyft, Shopify e Kickstarter ad accettare pagamenti da decine di milioni di clienti. Feng ha continuato a guidare un team di 100 persone come capo delle infrastrutture di Stripe. Ora è alla guida della nuova carta di credito aziendale Stripe lanciata a settembre.

Galleria: 2020 30 Under 30: Finanza

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Naoki John Yoshida, 29 anni, è direttore di Hellman & Friedman, una società di private equity con $ 45 miliardi gestiti. Yoshida è specializzata in investimenti in software e ha sostenuto quarterback l'acquisizione da 11 miliardi di dollari di Ultimate Software all'inizio di quest'anno e ora fa parte del suo consiglio. In precedenza era membro del consiglio di amministrazione di Kronos, un'altra grande azienda di software. Ha iniziato come un banchiere d'investimento Morgan Stanley.

Paul Gu è cofondatore e responsabile del prodotto presso Upstart, un finanziatore online che aiuta le persone a rifinanziare il debito delle carte di credito. È stato valutato $ 750 milioni nel suo ultimo round di finanziamento. Gu, 28 anni, guida il team di data science di 20 persone, che utilizza l'apprendimento automatico e dati non convenzionali (come il maggiore del college) per valutare il rischio del debitore. Il modello di Upstart "approva il 27% in più di candidati rispetto al modello tradizionale e produce un APR medio inferiore del 16% per i prestiti approvati" secondo uno studio del CFPB. Upstart sta facendo crescere la sua attività dell'80% all'anno, afferma Gu, e porta $ 200 milioni in entrate annuali, Forbes stime.

Responsabile di Blackstone Group, la più grande azienda di private equity al mondo e investitore immobiliare, Adam Leslie è leader di affari nel settore degli uffici e delle scienze della vita. Ha guidato la recente spinta di $ 2 miliardi di Blackstone nel mercato degli uffici di Seattle. Leslie, 29 anni, ha avuto un ruolo nell'acquisizione di $ 19 miliardi della piattaforma di magazzino statunitense della GLP e nell'acquisizione di $ 5,5 miliardi di 11.000 appartamenti a Stuyvesant Town / Peter Cooper Village di Manhattan.

Sam Bobley, 28 anni, è cofondatore e CEO di Ocrolus, una startup fintech di cinque anni che utilizza l'apprendimento automatico per leggere documenti cartacei. Quando istituti di credito come OnDeck e Sofi valutano i potenziali clienti, usano la tecnologia di Ocrolus per leggere gli estratti conto delle persone, accelerando il processo di approvazione e di imbarco. Ocrolus sta generando entrate per quasi $ 1 milione al mese ed è stato valutato a $ 100 milioni nella raccolta fondi di maggio 2019.

Moiz Khan, 29 anni, è responsabile per $ 1 miliardo di investimenti presso Palestra Capital, un hedge fund da $ 3,5 miliardi con prestazioni elevate. Si concentra sulla tecnologia finanziaria e sulle scorte di software verticali. Le sue recenti operazioni vincenti includono Fidelity National Information Services e Fleetcor. Khan ha anche lavorato per Fir Tree Partners e Warburg Pincus.

Maximilian Fikke è un preside di 28 anni presso BC Partners, contribuendo a condurre investimenti in software e tecnologia presso i 25 miliardi di dollari in società di private equity. Fikke ha lavorato su importanti accordi come l'acquisizione di $ 3 miliardi di Chewy, ora una società pubblica del valore di $ 9 miliardi, Navex Global, dove è un osservatore del consiglio di amministrazione, e Suddenlink, ora chiamato Altice USA.

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