Autore Post: persone e valore: il cuore degli affari



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Prendi in considerazione l'intero ecosistema aziendale

Bigstock

È intrigante assistere alla ripulitura dopo l'ultima dichiarazione della Business Roundtable sul nuovo scopo di una società. Gli esperti di entrambe le parti del dibattito aziendale "buono" contro "cattivo" sono saltati nella mischia, creando un bel po 'di brusio. Parlo per me stesso quando dico che sono incoraggiato a sentire 181 amministratori delegati delle principali società statunitensi, tra cui Bezos di Amazon, Cook di Apple e Barra di GM, firmare una dichiarazione che delinea uno "standard moderno per la responsabilità aziendale" che parla di consegna valore, specialmente quando tale dichiarazione afferma che il loro impegno comune è quello di "a tutti dei nostri stakeholder ”e non appena agli azionisti. Queste aziende si sono ora impegnate pubblicamente a:

  • Offrire valore ai propri clienti
  • Investire nei loro dipendenti
  • Trattare equamente ed eticamente con i loro fornitori
  • Supportare le comunità in cui lavorano, e
  • Generare valore a lungo termine per gli azionisti.

Come ha detto il mio amico ed ex CEO di Baxter International, Harry Kraemer, "Questa dichiarazione riflette ciò che ho cercato di fare alla Baxter per 25 anni e quello che penso facciano la maggior parte delle aziende".1 Contribuiamo al bene comune solo realizzando profitti sufficienti per rimanere in attività. Quindi perché fare questa affermazione ora?

Forse è un segno dei nostri tempi economicamente incerti, politicamente demoralizzanti che un tale annuncio sia persino degno di nota. Dopotutto, ciò che questi CEO hanno dichiarato "standard moderni" sono state pratiche essenziali nel mondo degli affari da prima che io possa ricordare. Quale impresa può avere successo a lungo termine solo occupandosi degli azionisti? O solo i clienti? O solo dipendenti? O fornitori? O comunità? Esatto: nessuno. Una delle società con cui attualmente mi rivolgo è un esempio emblematico. In realtà è sopravvissuto a entrambe le guerre mondiali del ventesimo secolo mettendo al primo posto due cose: valore e tutti le persone che hanno toccato con la loro impresa.

È solo considerando l'intero ecosistema in cui operano le nostre attività che possiamo resistere.

Quando ripenso a tutti gli amministratori delegati con cui ho avuto la fortuna di lavorare negli ultimi trent'anni, i vincitori hanno imparato tutti – alcuni nel modo più semplice, altri i più difficili – che il successo non è un gioco "o / o" . Loro e le loro squadre di comando giocano il gioco “e” definitivo: riescono collegando le persone al valore.

Si concentrano sulla fornitura di valore ai clienti. E mostrano ai dipendenti di essere apprezzati. E condividono il valore che creano con i fornitori. E offrono opportunità per creare e ricevere valore per le persone nelle comunità in cui operano. Poi condividono il loro successo nel fare tutto ciò offrendo rendimenti decenti ai loro azionisti della società.

Nessuno, tranne i membri della Tavola rotonda, saprà con certezza cosa li ha spinti a fare la loro dichiarazione. So solo dalla mia esperienza come CHRO con Unilever e come consulente di fiducia per i CEO di multinazionali in tutto il mondo che, poiché le macchine e le intelligenze artificiali continuano a infiltrarsi nelle nostre vite sul lavoro, è assolutamente indispensabile che ricordiamo che gli affari sono prima di tutto e soprattutto, circa persone e valore.

Nel loro bestseller 2018 Il talento vince, i coautori Ram Charan, Dominic Barton e Dennis Carey hanno messo in luce l'importanza del talento per migliorare la capacità di un'azienda di creare valore. Per la maggior parte della mia carriera trentennale, ho imparato come stabilire connessioni migliori tra le persone di talento che abbiamo nelle nostre organizzazioni e i rendimenti che generano per l'azienda. E ho scoperto che, più spesso di quanto vorremmo ammettere, quelle connessioni si interrompono a causa di alcuni difetti di progettazione di base nelle nostre pratiche commerciali. Il CEO e il CFO parlano del lato finanziario dell'azienda e si preoccupano del flusso di cassa e della creazione di valore; il CEO e il CHRO parlano della parte del business e si occupano della fornitura di talenti e incarichi. In sostanza, abbiamo parlato di talento nelle conversazioni che sono disconnesse dalle nostre conversazioni sul valore.

Ecco perché, insieme ai miei nuovi partner commerciali, Sumeet e Shefali Salwan, abbiamo creato un cinque passi Talento da valutare processo che unisce le conversazioni disconnesse sul talento e sul valore. Questo è il motivo per cui abbiamo lavorato direttamente con i clienti nell'ultimo anno usando questa nuova metodologia per aiutarli a progettare una via da seguire che ristabilisca le innumerevoli connessioni tra talento e valore.


1. Joe Cahill, "Cosa c'è dietro l'impegno comune dei buoni amministratori delegati degli amministratori delegati", Affari di Chicago, 20 agosto 2019. & nbsp;https://www.chicagobusiness.com/joe-cahill-business/whats-really-behind-ceos-common-good-over-profits-pledge

">

Prendi in considerazione l'intero ecosistema aziendale

Bigstock

È intrigante assistere alla ripulitura dopo l'ultima dichiarazione della Business Roundtable sul nuovo scopo di una società. Gli esperti di entrambe le parti del dibattito aziendale "buono" contro "cattivo" sono saltati nella mischia, creando un bel po 'di brusio. Parlo per me stesso quando dico che sono incoraggiato a sentire 181 amministratori delegati delle principali società statunitensi, tra cui Bezos di Amazon, Cook di Apple e Barra di GM, firmare una dichiarazione che delinea uno "standard moderno per la responsabilità aziendale" che parla di consegna valore, specialmente quando tale dichiarazione afferma che il loro impegno comune è quello di "a tutti dei nostri stakeholder ”e non appena agli azionisti. Queste aziende si sono ora impegnate pubblicamente a:

  • Offrire valore ai propri clienti
  • Investire nei loro dipendenti
  • Trattare equamente ed eticamente con i loro fornitori
  • Supportare le comunità in cui lavorano, e
  • Generare valore a lungo termine per gli azionisti.

Come ha detto il mio amico ed ex CEO di Baxter International, Harry Kraemer, "Questa dichiarazione riflette ciò che ho cercato di fare alla Baxter per 25 anni e quello che penso facciano la maggior parte delle aziende".1 Contribuiamo al bene comune solo realizzando profitti sufficienti per rimanere in attività. Quindi perché fare questa affermazione ora?

Forse è un segno dei nostri tempi economicamente incerti, politicamente demoralizzanti che un tale annuncio sia persino degno di nota. Dopotutto, ciò che questi CEO hanno dichiarato "standard moderni" sono state pratiche essenziali nel mondo degli affari da prima che io possa ricordare. Quale impresa può avere successo a lungo termine solo occupandosi degli azionisti? O solo i clienti? O solo dipendenti? O fornitori? O comunità? Esatto: nessuno. Una delle società con cui attualmente mi rivolgo è un esempio emblematico. In realtà è sopravvissuto a entrambe le guerre mondiali del ventesimo secolo mettendo al primo posto due cose: valore e tutti le persone che hanno toccato con la loro impresa.

È solo considerando l'intero ecosistema in cui operano le nostre attività che possiamo resistere.

Quando ripenso a tutti gli amministratori delegati con cui ho avuto la fortuna di lavorare negli ultimi trent'anni, i vincitori hanno imparato tutti – alcuni nel modo più semplice, altri i più difficili – che il successo non è un gioco "o / o" . Loro e le loro squadre di comando giocano il gioco “e” definitivo: riescono collegando le persone al valore.

Si concentrano sulla fornitura di valore ai clienti. E mostrano ai dipendenti di essere apprezzati. E condividono il valore che creano con i fornitori. E offrono opportunità per creare e ricevere valore per le persone nelle comunità in cui operano. Poi condividono il loro successo nel fare tutto ciò offrendo rendimenti decenti ai loro azionisti della società.

Nessuno, tranne i membri della Tavola rotonda, saprà con certezza cosa li ha spinti a fare la loro dichiarazione. So solo dalla mia esperienza come CHRO con Unilever e come consulente di fiducia per i CEO di multinazionali in tutto il mondo che, poiché le macchine e le intelligenze artificiali continuano a infiltrarsi nelle nostre vite sul lavoro, è assolutamente indispensabile che ricordiamo che gli affari sono prima di tutto e soprattutto, circa persone e valore.

Nel loro bestseller 2018 Il talento vince, i coautori Ram Charan, Dominic Barton e Dennis Carey hanno messo in luce l'importanza del talento per migliorare la capacità di un'azienda di creare valore. Per la maggior parte della mia carriera trentennale, ho imparato come stabilire connessioni migliori tra le persone di talento che abbiamo nelle nostre organizzazioni e i rendimenti che generano per l'azienda. E ho scoperto che, più spesso di quanto vorremmo ammettere, quelle connessioni si interrompono a causa di alcuni difetti di progettazione di base nelle nostre pratiche commerciali. Il CEO e il CFO parlano del lato finanziario dell'azienda e si preoccupano del flusso di cassa e della creazione di valore; il CEO e il CHRO parlano della parte del business e si occupano della fornitura di talenti e incarichi. In sostanza, abbiamo parlato di talento nelle conversazioni che sono disconnesse dalle nostre conversazioni sul valore.

Ecco perché, insieme ai miei nuovi partner commerciali, Sumeet e Shefali Salwan, abbiamo creato un cinque passi Talento da valutare processo che unisce le conversazioni disconnesse sul talento e sul valore. Questo è il motivo per cui abbiamo lavorato direttamente con i clienti nell'ultimo anno usando questa nuova metodologia per aiutarli a progettare una via da seguire che ristabilisca le innumerevoli connessioni tra talento e valore.


1. Joe Cahill, "Cosa c'è dietro l'impegno comune dei buoni amministratori delegati degli amministratori delegati", Affari di Chicago, 20 agosto 2019. https://www.chicagobusiness.com/joe-cahill-business/whats-really-behind-ceos-common-good-over-profits-pledge