Il New Deal verde è solo l'obiettivo ambiguo e ambiguo di cui abbiamo bisogno


La presentazione di un Green New Deal la scorsa settimana ha provocato un misto di entusiasmo e derisione. Per ogni voce che abbracciava la visione radicale di decarbonizzare l'economia americana entro un decennio, rinnovare il capitalismo e occuparsi di una serie di mali sociali, c'era un'altra voce che denigrava il piano come economicamente non realistico, tecnologicamente impossibile e politicamente insostenibile.

Opinione WIRED

Di

Zachary Karabell è un collaboratore WIRED e presidente di River Twice Research.

Data la natura ampia del piano e la mancanza di dettagli concreti, ha reso una pietra di paragone facile e, in un periodo di instabilità, un perfetto supporto mediatico; la sua indeterminatezza permetteva sia ai sostenitori sia agli avversari di lanciarla in qualsiasi luce scelsero. Forse questo era parte dell'intento: articolare obiettivi radicali, rivoluzionari, attirare l'attenzione di un pubblico affamato di temi ampi, semplici e controversi, e osservare il dibattito.

Qualunque sia la vostra opinione sui meriti, il piano ha evidenziato come gli Stati Uniti si siano ritirati dalle grandi idee generando azioni coraggiose. Per più di 20 anni, la maggior parte dei nostri sconvolgimenti politici sono stati reattivi: porre fine al benessere come lo sapevamo; la guerra al terrore in risposta all'11 settembre; La massiccia indisciplinazione di Obamacare verso un caotico sistema di assistenza sanitaria; e l'id dell'elezione di Trump senza alcun programma legislativo sostanziale.

Questo record contrasta nettamente con un lungo periodo della storia americana, a partire dall'era progressista dei primi anni del 1900 e continuando fino agli anni '80, della "grande idea" alla guida della politica federale; che ora sembra una storia lontana.

Prendi questo linguaggio ad esempio: "Possediamo tutte le risorse e i talenti necessari. Ma i fatti della questione sono che non abbiamo mai preso le decisioni nazionali o organizzato le risorse nazionali necessarie per tale leadership. Non abbiamo mai specificato obiettivi a lungo termine su un calendario urgente, o gestito le nostre risorse e il nostro tempo in modo da assicurare il loro adempimento. "Questo fu John F. Kennedy che fece appello al Congresso nel maggio 1961 per uno sforzo pluriennale, multimiliardario di dollari per metti un astronauta americano sulla luna prima della fine degli anni '60. Sappiamo, naturalmente, che ha funzionato, che Neil Armstrong è saltato su rocce lunari nel 1969.

Il New Deal verde, naturalmente, invoca il primo New Deal, che pletora di progetti, agenzie e leggi degli anni Trenta passò sotto Franklin Roosevelt. Nessun discorso o piano ha lanciato il New Deal. FDR come candidato aveva promesso "ad un nuovo accordo per il popolo americano"; iniziò la sua amministrazione il 4 marzo 1933, con un invito all'azione, con le famose parole che "non abbiamo nulla da temere ma temiamo se stessi". Oggi i critici sminuirebbero un discorso come parole alte ma vuote. Il punto di Roosevelt, tuttavia, era che la paura è così snervante da creare un terrore senza nome, irragionevole e ingiustificato che paralizza gli sforzi necessari per convertire la ritirata in anticipo. "Spostare l'umore pubblico, egli riteneva, era un prerequisito per un'azione significativa.

Più tardi le chiamate al pubblico per arrivare al momento includono il Piano Marshall per ricostruire l'Europa occidentale del secondo dopoguerra; JFK nel giugno 1963 chiedeva la legislazione sui diritti civili; e Lyndon Johnson che riaffermava ed espandeva quello un anno dopo, quindi articolando una visione per una "grande società" che ha lanciato una serie di programmi governativi che vanno dall'edilizia pubblica a Medicaid.

Come questi sforzi o no, e gli americani, allora e ora, non sono affatto uniti nella loro visione di queste iniziative drammatiche e che alterano la società, hanno iniziato non come progetti dettagliati ma come idee ambiziose e vaghe. La visione di un futuro migliore determinato da persone che agivano collettivamente, spronata dall'iniziativa del governo, ha portato a un programma spaziale di successo, alle varie riforme dell'era progressista come le leggi sul lavoro minorile e probabilmente alle innovazioni della Silicon Valley nel Anni '80 e '90, che hanno beneficiato incommensurabilmente della spesa per la difesa della Guerra Fredda su tutto, dai primi Internet ai semiconduttori ..

Il governo è una forza di mobilitazione. Gli individui e le società ambiziosi sono un altro. I primi disadattati dell'era dei personal computer e di internet hanno mostrato lo stesso grande pensiero. Jim Collins e Jerry Porras, nel loro libro del 1994 Costruito per durare, ha coniato il termine "BHAG" per un grande obiettivo audace. Hanno citato esempi che spaziano da quel colpo di luna JFK alla visione di Bill Gates di un computer su ogni scrivania. Come dice Gates, "La maggior parte delle persone sopravvaluta ciò che possono fare in un anno e sottovalutare ciò che possono fare in 10 anni." Gates portò quel mantello per anni; Elon Musk lo sopporta oggi. Così fa anche Google, con i suoi numerosi e costosi "scatti di luna" autoproclamati.

Eppure la cultura del 2019 non è quasi così clemente di grandi obiettivi articolati con parole altissime e preziosa sostanza. Nel nostro tempo indignato, l'idealismo ottiene scarso rispetto, data la frequenza con cui tale idealismo è, ammettiamolo, cazzate. Ma il facile licenziamento dei colpi di luna diventa la sua profezia che si autoavvera. Se i tentativi di essere grandi e audaci vengono affrontati con il licenziamento preventiva e il danno alla reputazione, ciò crea un incentivo all'aumento e al piccolo. A volte va bene, ma ha un costo opportunità serio.

È anche, potenzialmente, uno svantaggio competitivo rispetto all'unico concorrente economico serio che gli Stati Uniti hanno oggi, la Cina. Sotto Xi Jinping, la Cina ha eccelso nell'articolazione dei suoi scatti lunari, da Made in China 2025, alle iniziative Belt and Road per collegare il mondo alla Cina attraverso progetti di infrastrutture globali, ai suoi piani wireless nazionali 5G. La Cina sta pensando in grande, pensando a lungo termine e pensando in modo trasformativo. Quasi sicuramente non riuscirà a realizzare tutti questi sogni, ma serviranno come principi organizzativi per mobilitare le risorse di oltre un miliardo di persone.

Il New Deal verde è facilmente criticato come mal definito e irrealistico. A differenza del colpo di luna, alcuni dei suoi obiettivi (come garantire a tutti un salario di sussistenza) sono periferici alla parte "verde", e alcuni (come rendere obsoleti i viaggi aerei) sono entrambi impossibili in un decennio e di discutibile desiderabilità. Ma ciò che non dovrebbe essere criticato è la spinta a inquadrare i grandi obiettivi come un primo passo necessario verso il loro raggiungimento. Gli Stati Uniti sono stati costruiti su una serie di idee poco pratiche e irrealistiche. Perdere sarebbe più che un peccato. Eviterebbe agli americani di risolvere collettivamente i problemi – alcuni creati da loro stessi, altri no – e ci assicurerebbero di girare le ruote senza fine, struggendo per il passato perduto e incapaci di creare un futuro vibrante.


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L'uomo che ha guidato la squadra per approvare LASIK ora afferma che è stato un errore


Morris Waxler, PhD, che ha guidato la squadra americana Food and Drug Administration (FDA) che ha approvato LASIK nel 1999, ha detto che la decisione è stata un errore e sta spingendo per avvertenze più trasparenti sui rischi delle procedure e il numero di eventi avversi .

Ha combattuto questa lotta per più di 12 anni con poca o nessuna risposta dalla FDA, ha detto Medscape Medical News. Nel 2007, 7 anni dopo aver lasciato la FDA, ha detto di aver iniziato a incontrare persone che erano state ferite personalmente o che aveva avuto familiari che avevano sofferto dopo gli interventi chirurgici di LASIK, e si era proposto di convincere la FDA ad aggiungere avvertimenti.

Nella sua ultima corrispondenza con la FDA il 30 gennaio, Waxler fa riferimento a Jessica Starr, a Fox 2 meteorologo a Detroit che è morto per suicidio lo scorso 12 dicembre all'età di 35 anni. Come il Detroit Free Press riferisce, un mese prima del suicidio, ha condiviso pubblicamente in un video la sua lotta con la sua guarigione durante le 4 settimane in cui ha lasciato il lavoro dopo una procedura di tipo LASIK, SMILE, ad ottobre. Il ruolo della procedura, se collegato al suicidio, non è chiaro, ma ha scatenato un'ondata di notizie sui potenziali rischi della procedura.

Waxler, che ora ha una propria attività di consulenza regolatoria a Madison, nel Wisconsin, ha indirizzato la lettera a Malvina Eydelman, direttore della divisione FDA di Ophthalmic e Ear, Nose and Throat Devices, sulla scia del suicidio, scrivendo che "la FDA ha ingannato il pubblico di problemi con SMILE. Dire ingannevolmente: "Nessun AE (eventi avversi) si è verificato a un tasso dell'1% o superiore per tipo di evento."

La tua affermazione è vera SOLO per la tua definizione ristretta di eventi avversi (AE) come perdita dell'acuità a distanza superiore a 20/40. Inoltre, la tua affermazione è limitata a "per tipo di evento", assumendo erroneamente che SMILE non induca più problemi agli occhi contemporaneamente. Sottolinei ingannevolmente i rischi non accumulando percentuali di complicanze per diversi tipi di eventi ".

FDA chiarisce il suo ruolo

Un portavoce della FDA ha detto Medscape Medical News in una dichiarazione, "Se sottoporsi o meno a LASIK è una decisione presa tra un paziente e un fornitore di assistenza sanitaria.Il ruolo della FDA è determinare se esiste una ragionevole garanzia della sicurezza e dell'efficacia di un dispositivo per un determinato uso basato su dati.

"I laser utilizzati per la LASIK sono dispositivi di classe III, il che significa che potenzialmente rappresentano un alto rischio per i pazienti. I dispositivi di classe III sono rivisti attraverso il processo di approvazione pre-marketing (PMA), che è il processo di revisione più rigoroso e rigoroso presso il centro della FDA per Dispositivi e salute radiologica Il processo PMA comprende una revisione scientifica e normativa per valutare la sicurezza e l'efficacia dei dispositivi medici di classe III, inoltre, il nostro processo di revisione include una revisione approfondita dell'etichettatura del prodotto sia per i pazienti che per i fornitori.

"Nella nostra continua valutazione della letteratura e dei rapporti sui dispositivi medici, la FDA continua a ritenere che, sulla base di tutte le prove scientifiche disponibili, vi sia una ragionevole garanzia della sicurezza e dell'efficacia dei dispositivi approvati utilizzati nelle procedure LASIK quando utilizzato secondo le istruzioni per l'uso approvate dalla FDA.

"La FDA ha ampie informazioni per i consumatori e gli operatori sanitari sui benefici e rischi di LASIK sul suo sito web, compresa l'etichettatura dei pazienti (opuscolo informativo), che rivela sintomi visivi come potenziali rischi dei dispositivi LASIK, e una sintesi dei dati di sicurezza ed efficacia per ogni dispositivo LASIK che fornisce informazioni dettagliate sui sintomi visivi osservati negli studi clinici.La FDA continuerà a monitorare i dati postmarket relativi ai dispositivi LASIK Incoraggiamo inoltre i ricercatori a utilizzare solidi questionari per chiarire l'impatto dei sintomi visivi sul funzionamento quotidiano, " ha detto il portavoce.

ASCRS: "LASIK è sicuro ed efficace"

Un portavoce della American Society of Cataract and Refractive Surgery (ASCRS) ha anche dichiarato in una dichiarazione: "Dopo 20 anni e oltre 19 milioni di procedure negli Stati Uniti, sappiamo che LASIK è sicuro ed efficace. corpo di prove scientifiche a supporto della correzione della visione laser come opzione sia sicura che efficace per la correzione della vista.

"I risultati della sperimentazione clinica condotta a sostegno dell'approvazione da parte della FDA dell'uso dei laser ad eccimeri per la LASIK hanno superato gli obiettivi stabiliti dal Dr. Waxler e dal suo ufficio.E 'importante sottolineare che il lavoro sulla correzione della visione laser non si è fermato all'approvazione di LASIK alla fine degli anni '90 o quando il dottor Waxler lasciò la FDA. Dal momento che i primi studi furono presentati alla FDA, l'indagine scientifica sulla correzione della visione laser ha continuato a migliorare la procedura e a comprendere e monitorare meglio le complicanze postoperatorie. , le tecnologie di correzione della visione laser hanno ricevuto più di 50 approvazioni FDA. "

Per quanto riguarda il motivo per cui le percentuali di complicanze non sono dichiarate cumulativamente, l'ASCRS risponde che "I tassi di complicanze cumulative sono fuorvianti e possono sovrastimare la proporzione di pazienti che hanno manifestato sintomi perché un paziente potrebbe riferire di avere molti sintomi".

L'ASCRS riconosce che LASIK non è per tutti.

"È importante che i pazienti lavorino con un chirurgo refrattivo esperto e comprendano chiaramente i rischi e i benefici di qualsiasi procedura in modo che possano prendere la decisione giusta per loro", si legge nella dichiarazione.

Secondo le stime di Market Scope, il volume chirurgico globale per la chirurgia refrattiva dovrebbe aumentare da 4,3 milioni a 5,5 milioni di procedure all'anno dal 2018 al 2023.

Waxler è un ex dipendente della FDA. Non ha rivelato altre relazioni finanziarie rilevanti.

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L'auto-fiducia aiuta o fa male i leader?



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Getty

Potresti conoscere qualcuno che tende a fare un passo indietro ed evitare i riflettori. Questo tipo di persona potrebbe avere difficoltà a guidare una squadra. D'altra parte, potresti conoscere una persona che è così sicura di correre rischi inutili e può sembrare arrogante. Quella persona potrebbe godere di essere un leader ma alienare e frustrare i rapporti diretti. La fiducia in se stessi è utile o dannosa per un leader?

Per comprendere meglio l'impatto della fiducia in se stessi, abbiamo condotto uno studio in cui i leader individuali hanno valutato la loro autostima usando un indice di 10 voci. Abbiamo poi collegato quella valutazione con le valutazioni di Il leader straordinario & nbsp;Valutazione a 360 gradi. Abbiamo confrontato 693 casi in cui l'efficacia complessiva della leadership è stata valutata da tutti i valutatori e 623 casi in cui l'efficacia complessiva della leadership è stata valutata dal responsabile della persona che ha ricevuto la valutazione a 360 gradi. L'efficacia complessiva della leadership è la media complessiva di 49 comportamenti differenzianti che valutano l'efficacia della leadership. Il grafico sottostante mostra i risultati dello studio. Si noti che c'è stato un miglioramento statisticamente significativo dell'efficacia della leadership in quanto i leader hanno aumentato la fiducia sia per tutti i valutatori che per il grado di efficacia del manager (F = 4.032, Sig. 0.003 per tutti i valutatori, F = 2.936, Sig. 0.020 per il manager).

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I risultati di questo studio sembrano confermare che la fiducia in se stessi è un tratto positivo per i leader. Si noti nel grafico sopra che la mancanza di fiducia in se stessi ha più di un effetto negativo che l'alta sicurezza di sé ha un effetto positivo. In altre parole, la fiducia in se stessi sembra ridurre l'efficacia complessiva della leadership più di quanto non lo spinga verso l'alto.

Quali tratti di leadership sono positivamente influenzati dalla grande sicurezza di sé?

Osservando più da vicino i dati abbiamo scoperto che la fiducia in se stessi ha un'influenza positiva su alcuni comportamenti, ma un'influenza neutra o negativa sugli altri. Quei leader con maggiore autostima sono stati valutati in modo significativamente più positivo sui seguenti sei tratti di leadership.

  1. Essere un campione. I leader di alta fiducia erano più disposti a essere un paladino di progetti o programmi. Hanno fatto un ottimo lavoro di marketing su ciò che hanno fatto e persuadendo gli altri ad accettare una nuova posizione.
  2. Avere il coraggio di cambiare. I leader di alta fiducia sono stati giudicati più coraggiosi e disposti a fare cambiamenti audaci. Sono stati rapidi a individuare i problemi e hanno riconosciuto la necessità di cambiare presto.
  3. Più energia ed entusiasmo. I leader con alta autostima sono stati valutati come aventi più energia e la capacità di stimolare gli altri. Erano anche più di un entusiasta.
  4. Disposto a sfidare. I leader ad alta fiducia hanno maggiori probabilità di sfidare gli approcci standard e incoraggia gli altri a trovare nuovi modi più innovativi di fare lavoro.
  5. Inspiring. I leader di alta fiducia sono stati giudicati più stimolanti. Avevano la capacità di motivare gli altri, e il loro approccio era più che forzato.
  6. Rappresentare il gruppo. I leader di alta fiducia sono stati valutati significativamente più alti sulla loro capacità di rappresentare il loro gruppo ad altri gruppi o ai clienti.

Sono tutti tratti molto positivi. In effetti, su 33 dei 49 comportamenti che abbiamo misurato, la fiducia in se stessi ha avuto un impatto significativamente positivo. C'erano, tuttavia, 9 comportamenti in cui c'era un impatto leggermente negativo associato alla fiducia in se stessi. Quando la fiducia diventa eccessiva, emergono questi tratti negativi.

  1. Mancanza di fiducia. Essere troppo fiduciosi può diminuire la fiducia degli altri.
  2. Arroganza. Spesso i troppo fiduciosi resistono al feedback e al cambiamento personale.
  3. Rapporti danneggiati. Spesso gli over fiduciosi non noteranno o si preoccuperanno degli altri. Altri spesso si sentono sfruttati o usati.
  4. Onestà e integrità. I fiduciosi non riescono a onorare i loro impegni e sono modelli di ruolo poveri.
Fiducia urto
Scarsa fiducia Ciò danneggia l'efficacia di un leader. I leader come questo resistono e spingeranno il loro punto di vista.
Fiducia ragionevole Questo è un tratto molto positivo per un leader. I leader fiduciosi saranno più efficaci e avranno un maggiore impatto sui risultati.
overconfidence Questo può danneggiare l'efficacia di un leader. Leader come questo possono essere arroganti, prendere rischi irragionevoli e distruggere la fiducia.

Alcune persone credono che una forza spinta troppo lontano possa diventare una debolezza. Nella maggior parte dei casi con competenze di leadership crediamo che non sia vero. Una persona non può essere troppo onesta, ispiratrice o strategica. Lo sviluppo di punti di forza profondi nella maggior parte delle competenze è molto vantaggioso per i leader. La fiducia sembra un tratto in cui spingersi troppo lontano può farla diventare una debolezza. Forse troppa fiducia diventa arroganza e questo è uno stato in cui comincia a ferire l'efficacia di un leader.

Per la maggior parte delle persone il problema non è l'eccessiva sicurezza; è la mancanza di fiducia. Ciò che è diventato chiaro per noi nell'aiutare i leader a sviluppare è che concentrarsi sulla costruzione di punti di forza è un approccio sostanzialmente migliore per creare fiducia. Indicando solo le debolezze tende a diminuire la fiducia. Quando le persone prendono qualcosa che fanno bene e migliorano, questo aiuta ad aumentare la fiducia.

Test di sicurezza eccessiva

Se ritieni di essere troppo sicuro, chiedi a più persone di rispondere anonimamente alle seguenti domande:

  1. Mi sono fidato degli altri?
  2. Chiedo agli altri un feedback sincero su cosa posso fare per migliorare?
  3. Quando chiedo un feedback, faccio un vero sforzo per cambiare?
  4. Sono in contatto con i problemi e le preoccupazioni degli altri?
  5. Sto bilanciando ottenendo risultati con i bisogni e le preoccupazioni degli altri?
  6. Seguo gli impegni e mantengo le promesse?
  7. Sono un modello?

Questo ti darà una buona idea di come gli altri percepiscono il tuo livello di fiducia. C'è una linea chiara tra fiducia e arroganza. Saggiamente, Aakanksha Kesarwani ha detto: "Quando sei fiducioso, è come," Posso farlo ". Ma quando sei orgoglioso, è come," solo io posso farlo "." Quanto sei sicuro?

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Potresti conoscere qualcuno che tende a fare un passo indietro ed evitare i riflettori. Questo tipo di persona potrebbe avere difficoltà a guidare una squadra. D'altra parte, potresti conoscere una persona che è così sicura di correre rischi inutili e può sembrare arrogante. Quella persona potrebbe godere di essere un leader ma alienare e frustrare i rapporti diretti. La fiducia in se stessi è utile o dannosa per un leader?

Per comprendere meglio l'impatto della fiducia in se stessi, abbiamo condotto uno studio in cui i leader individuali hanno valutato la loro autostima usando un indice di 10 voci. Abbiamo poi collegato quella valutazione con le valutazioni di Il capo straordinario Valutazione a 360 gradi. Abbiamo confrontato 693 casi in cui l'efficacia complessiva della leadership è stata valutata da tutti i valutatori e 623 casi in cui l'efficacia complessiva della leadership è stata valutata dal responsabile della persona che ha ricevuto la valutazione a 360 gradi. L'efficacia complessiva della leadership è la media complessiva di 49 comportamenti differenzianti che valutano l'efficacia della leadership. Il grafico sottostante mostra i risultati dello studio. Si noti che c'è stato un miglioramento statisticamente significativo dell'efficacia della leadership in quanto i leader hanno aumentato la fiducia sia per tutti i valutatori che per il grado di efficacia del manager (F = 4.032, Sig. 0.003 per tutti i valutatori, F = 2.936, Sig. 0.020 per il manager).

I risultati di questo studio sembrano confermare che la fiducia in se stessi è un tratto positivo per i leader. Si noti nel grafico sopra che la mancanza di fiducia in se stessi ha più di un effetto negativo che l'alta sicurezza di sé ha un effetto positivo. In altre parole, la fiducia in se stessi sembra ridurre l'efficacia complessiva della leadership più di quanto non lo spinga verso l'alto.

Quali tratti di leadership sono positivamente influenzati dalla grande sicurezza di sé?

Osservando più da vicino i dati abbiamo scoperto che la fiducia in se stessi ha un'influenza positiva su alcuni comportamenti, ma un'influenza neutra o negativa sugli altri. Quei leader con maggiore autostima sono stati valutati in modo significativamente più positivo sui seguenti sei tratti di leadership.

  1. Essere un campione. I leader di alta fiducia erano più disposti a essere un paladino di progetti o programmi. Hanno fatto un ottimo lavoro di marketing su ciò che hanno fatto e persuadendo gli altri ad accettare una nuova posizione.
  2. Avere il coraggio di cambiare. I leader di alta fiducia sono stati giudicati più coraggiosi e disposti a fare cambiamenti audaci. Sono stati rapidi a individuare i problemi e hanno riconosciuto la necessità di cambiare presto.
  3. Più energia ed entusiasmo. I leader con alta autostima sono stati valutati come aventi più energia e la capacità di stimolare gli altri. Erano anche più di un entusiasta.
  4. Disposto a sfidare. I leader ad alta fiducia hanno maggiori probabilità di sfidare gli approcci standard e incoraggia gli altri a trovare nuovi modi più innovativi di fare lavoro.
  5. Inspiring. I leader di alta fiducia sono stati giudicati più stimolanti. Avevano la capacità di motivare gli altri, e il loro approccio era più che forzato.
  6. Rappresentare il gruppo. I leader di alta fiducia sono stati valutati significativamente più alti sulla loro capacità di rappresentare il loro gruppo ad altri gruppi o ai clienti.

Sono tutti tratti molto positivi. In effetti, su 33 dei 49 comportamenti che abbiamo misurato, la fiducia in se stessi ha avuto un impatto significativamente positivo. C'erano, tuttavia, 9 comportamenti in cui c'era un impatto leggermente negativo associato alla fiducia in se stessi. Quando la fiducia diventa eccessiva, emergono questi tratti negativi.

  1. Mancanza di fiducia. Essere troppo fiduciosi può diminuire la fiducia degli altri.
  2. Arroganza. Spesso i troppo fiduciosi resistono al feedback e al cambiamento personale.
  3. Rapporti danneggiati. Spesso gli over fiduciosi non noteranno o si preoccuperanno degli altri. Altri spesso si sentono sfruttati o usati.
  4. Onestà e integrità. I fiduciosi non riescono a onorare i loro impegni e sono modelli di ruolo poveri.
Fiducia urto
Scarsa fiducia Ciò danneggia l'efficacia di un leader. I leader come questo resistono e si oppongono al loro punto di vista.
Fiducia ragionevole Questo è un tratto molto positivo per un leader. I leader fiduciosi saranno più efficaci e avranno un maggiore impatto sui risultati.
overconfidence Questo può danneggiare l'efficacia di un leader. Leader come questo possono essere arroganti, prendere rischi irragionevoli e distruggere la fiducia.

Alcune persone credono che una forza spinta troppo lontano possa diventare una debolezza. Nella maggior parte dei casi con competenze di leadership crediamo che non sia vero. Una persona non può essere troppo onesta, ispiratrice o strategica. Lo sviluppo di punti di forza profondi nella maggior parte delle competenze è molto vantaggioso per i leader. La fiducia sembra un tratto in cui spingersi troppo lontano può farla diventare una debolezza. Forse troppa fiducia diventa arroganza e questo è uno stato in cui comincia a ferire l'efficacia di un leader.

Per la maggior parte delle persone il problema non è l'eccessiva sicurezza; è la mancanza di fiducia. Ciò che è diventato chiaro per noi nell'aiutare i leader a sviluppare è che concentrarsi sulla costruzione di punti di forza è un approccio sostanzialmente migliore per creare fiducia. Indicando solo le debolezze tende a diminuire la fiducia. Quando le persone prendono qualcosa che fanno bene e migliorano, questo aiuta ad aumentare la fiducia.

Test di sicurezza eccessiva

Se ritieni di essere troppo sicuro, chiedi a più persone di rispondere anonimamente alle seguenti domande:

  1. Mi sono fidato degli altri?
  2. Chiedo agli altri un feedback sincero su cosa posso fare per migliorare?
  3. Quando chiedo un feedback, faccio un vero sforzo per cambiare?
  4. Sono in contatto con i problemi e le preoccupazioni degli altri?
  5. Sto bilanciando ottenendo risultati con i bisogni e le preoccupazioni degli altri?
  6. Seguo gli impegni e mantengo le promesse?
  7. Sono un modello?

Questo ti darà una buona idea di come gli altri percepiscono il tuo livello di fiducia. C'è una linea chiara tra fiducia e arroganza. Saggiamente, Aakanksha Kesarwani ha detto: "Quando sei fiducioso, è come," Posso farlo ". Ma quando sei orgoglioso, è come," solo io posso farlo "." Quanto sei sicuro?