Secondo quanto riferito, l'auricolare AR di Apple arriverà nel 2022, i suoi occhiali nel 2023



Abbiamo sentito voci che Apple sta lavorando su una sorta di cuffia per realtà aumentata da anni, ma oggi un rapporto di L'informazione fornisce la prova più forte che Apple si sta preparando per entrare nella mischia dell'AR. In particolare, Apple mira a rilasciare le sue cuffie AR nel 2022 e un paio di occhiali intelligenti seguiranno nel 2023.

L'informazione afferma che il suo rapporto è stato ricavato da una presentazione di ottobre tra i dipendenti Apple. Sebbene alcuni rapporti precedenti abbiano ancorato la data di rilascio dell'auricolare per il 2020, sembra che Apple stia aspettando il suo tempo per ottenere la tecnologia giusta piuttosto che precipitare nel mercato nascente. Il rapporto afferma che Apple prevede di iniziare a contattare gli sviluppatori nel 2021.

L'auricolare è presumibilmente nome in codice N301 e sembra una versione più elegante di Oculus Quest di Facebook, tranne per il fatto che sembra essere in grado di passare tra le modalità AR e VR. Sebbene difficile da implementare, non è troppo difficile concettualizzare come ciò possa accadere; l'auricolare potrebbe essere trasparente come HoloLens di Microsoft in modalità AR, ma oscurare il vetro o utilizzare uno strato opaco in modalità VR. Come HoloLens di Microsoft, il dispositivo dovrebbe utilizzare le telecamere per tracciare l'ambiente circostante e mappare lo spazio virtuale.

È chiaro che questo non è solo un progetto collaterale per l'azienda. Secondo L'informazione, la presentazione delle cuffie aveva "dipendenti sufficienti per riempire Steve Jobs da 1.000 posti Teatro presso la sede di Apple, suggerendo che Apple ha una squadra considerevole che lavora a progetti AR ”.

Inoltre, i senior manager di Apple credono che gli auricolari AR potrebbero essere più grandi dell'iPhone entro un decennio dalla loro uscita. Probabilmente il problema più grande con le cuffie VR finora è stato renderle socialmente accettabili; probabilmente ricordi il casino che era Google Glass. Ma se c'è una società che può rendere la AR accettabile per le strade, è Apple.

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Pubblicato 11 novembre 2019-16: 19 UTC



Come umili leader sbloccano il processo decisionale



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La nostra ricerca mostra che umili leader con il coraggio di essere vulnerabili creano organizzazioni eccezionalmente decisive.

Questa è l'intuizione fondamentale dei miei sette anni di ricerca decisionale su dozzine di esperimenti, centinaia di aziende e migliaia di decisioni aziendali. Come quello di Jim Collin Leader di livello 5, i leader più decisivi mostrano "un potente mix di umiltà personale e volontà indomita". In linea con La ricerca di Brene Brown, sono leader che abbracciano la vulnerabilità a "nella migliore delle ipotesi conoscere il trionfo del successo elevato e … nel peggiore dei casi, se falliscono, almeno falliscono mentre osano molto".

La prova è nelle loro prestazioni

Questi comportamenti aperti e risoluti portano a risultati notevoli, come dimostrato dalla nostra ricerca liste di controllo delle decisioni, metriche di decisione, registri delle decisioni, pregiudizi decisionali, processo decisionale inclusivo e pratiche di decisione organizzativa. In sintesi, questi leader liberano più tempo di tutti per un lavoro produttivo e aumentano significativamente l'agilità e l'innovazione del team:

  • Velocità: Guidano le decisioni due volte più velocemente con la metà delle riunioni, risparmiando 10 ore di riunione e 10 giorni di calendario per decisione.
  • Innovazione: Considerano in genere 3 volte più alternative, aumentando le probabilità di ottenere i risultati desiderati di almeno sei volte e dimezzando il rischio di fallimento.
  • Inclusione: Includono una vasta gamma di diverse prospettive, identificando scelte migliori l'87% delle volte.
  • risultati: Raggiungono i risultati previsti il ​​90% delle volte e superano le aspettative il 40% delle volte, rispetto ai tipici tassi di raggiungimento degli obiettivi del 30%.

Complessivamente, questi vantaggi tattici hanno un impatto strategico. Altre ricerche di Bain and Company ha dimostrato che l'efficacia del processo decisionale è correlata al 95% con le prestazioni aziendali complessive e l'Istituto per gli studi sull'occupazione del Regno Unito ha riscontrato che il coinvolgimento nel processo decisionale guida metà del coinvolgimento dei dipendenti.

I tre comportamenti chiave di volta

Umili leader promuovono questa risolutezza organizzativa attraverso tre comportamenti chiave:

  • Sono aperti a diverse prospettive all'inizio di ogni percorso decisionale. Questi leader non iniziano costruendo un caso o esercitando il loro potere di convincere le persone delle loro analisi o istinto su quale rotta seguire. Invece, focalizzano le loro capacità di giudizio e narrazione sulla definizione e spiegazione del problema da risolvere. Quindi raccolgono percorsi d'azione alternativi dalle persone che saranno influenzate dalla decisione, includendo intenzionalmente input da una gamma più diversificata di persone rispetto al solito.
  • Invitano anche un feedback aperto dopo prendere una decisione. I leader umili non usano il loro potere e la loro influenza per "vendere la decisione" e arrestare preventivamente la resistenza. Invece, chiedono, e si aspettano, il gruppo più ampio che è influenzato da una decisione di prendere in considerazione quanto lo comprano, soprattutto se hanno dubbi sul processo che ha portato alla decisione. Sanno che questa considerazione attiva migliora la comprensione e che ora è meglio ascoltare le preoccupazioni piuttosto che farle deragliare in seguito.
  • Stabiliscono punti di controllo per riaprire o riaffermare le decisioni quando cambiano le condizioni. Tali leader non dicono "È deciso, quindi fallo e basta!" E si aspettano l'esecuzione incrollabile nonostante risultati inattesi o circostanze mutevoli. Invece, sanno che il mondo ha voce in capitolo nel risultato delle loro decisioni, quindi per essere agili, devono mantenere una mente aperta mentre i risultati si svolgono. Senza questo sforzo, la maggior parte delle organizzazioni procede con i paraocchi, a volte attenendosi a decisioni obsolete che devono cambiare e altre volte dimenticando importanti dettagli decisionali che sono ancora rilevanti. I leader più efficaci evitano queste insidie. Umilmente tengono traccia del loro processo decisionale con la stessa disciplina di gestione che applicano ad altre attività commerciali critiche.

Mentre questi comportamenti sono relativamente facili da capire, sono sorprendentemente difficili da fare.

I tre grandi bloccanti

Questo stile di leadership è raro. Nella nostra ricerca, solo il primo 15% dei dirigenti decide in questo modo come pratica generale e solo il 2% superiore si impegna pienamente in questi comportamenti.

Vedo tre motivi principali per cui questi comportamenti sono così rari.

  • Paura: Come chiarisce la ricerca di Brene Brown, la maggior parte delle persone ha paura del livello di vulnerabilità e audacia necessaria per adottare questo approccio. Proprio come la prima volta su una pista da sci, ci vuole coraggio e convinzione per inclinarsi giù per la montagna.
  • Ego: Nonostante la ricerca inattaccabile di Jim Collin che rivela la forza dell'umiltà nei leader di livello 5, la maggior parte di noi cade ancora preda di narratori di gestione che elevano storie emozionanti ma false eroiche di leader ego-centrici e carismatici.
  • Mancanza di misurazione: A differenza di qualsiasi altra attività aziendale critica, il processo decisionale rimane relativamente non misurato e non gestito, privo della trasparenza e della visibilità che si applicano alla maggior parte degli altri aspetti della gestione di un'impresa. Ciò che viene misurato viene gestito e ciò che viene gestito migliora. Poiché il processo decisionale non viene misurato e gestito in modo sistematico, non migliora molto nel tempo.

Tutti e tre questi bloccanti devono essere indirizzati affinché avvengano ampi cambiamenti organizzativi, ma non è necessario eseguirli tutti in una volta. Se vuoi sbloccare il processo decisionale come leader, inizia il tuo viaggio affrontando la tua paura e il tuo ego, in particolare la paura. Non è facile

Cosa puoi fare al riguardo

Nel corso delle mie ricerche e del mio viaggio come leader, ho trovato alcuni primi passi che potrebbero essere d'aiuto. Anche dopo diversi anni di pratica, devo ancora fare uno sforzo consapevole per adattare le mie abitudini di leadership in questo modo. Quando mi ricordo di farli, funzionano sempre.

  1. Inizia discussioni di decisione inquadrando il problema senza prendere posizione. Questa abitudine è stata particolarmente difficile per me cambiare. Credevo che i leader decisivi usassero il loro giudizio per fare la scelta giusta e le loro capacità motivazionali per sostenere il raduno. Mi è sembrato decisivo quando ho iniziato un incontro con "Dobbiamo decidere di fare X, ed ecco perché". Invece, i leader più decisivi dicono: "Ecco il problema che vedo e alcune delle scelte che potremmo fare , "Senza prendere posizione da soli. Si concentrano sulla spiegazione del problema da risolvere e sulla creazione di un ambiente in cui la scelta migliore possa emergere dal gruppo.
  2. Dare a ciascun collaboratore della decisione lo stesso spazio per ponderare prima con le proprie opinioni. Ho sempre un'opinione e divento impaziente nelle riunioni, quindi faccio fatica con questo. Tuttavia, la parità di condizioni è essenziale per liberare il potere del gruppo. Un semplice trucco che funziona quasi ogni volta è quello di fare un sondaggio decisionale prima incontro per discutere la decisione. Io uso il nostro Sondaggi decisionali Cloverpop in Slack per esporre il problema con alcune alternative (che aiuta anche con il n. 1 sopra), e quindi i partecipanti alla decisione scelgono o danno la priorità alle loro scelte migliori, compresi brevi commenti scritti. Fare un sondaggio in anticipo inquadra la discussione ed è un antidoto per il pensiero di gruppo. È più veloce di "andare attorno al tavolo" e rende molto più semplice ottenere un input equo da membri del team remoti e persone con personalità o abilità linguistiche diverse.
  3. Lascia che il team più ampio dichiari il loro livello di buy-in quando annuncerai le decisioni. All'inizio questo approccio era del tutto controintuitivo: il punto centrale di comunicare una decisione è spiegare la chiamata finale e passare al più presto! Ma la nostra ricerca dimostra che è solo la mia paura e l'ego a parlare …cosa succede se sbaglio, cosa succede se andiamo troppo lentamente, perché la gente non lo succhia e si allontana? Francamente, non riesco più a immaginare di comunicare decisioni in quel modo. È così facile utilizzare gli strumenti di sondaggio di base per ottenere input rapidi da dozzine o persino centinaia di persone oggi annunci di decisione in Slack per questo. Le persone comprendono meglio le decisioni ed eseguono in modo più efficace se dai loro spazio per formarsi e condividi apertamente le loro opinioni sulle decisioni che incidono sul loro lavoro. Se tu e i tuoi collaboratori delle decisioni avete fatto una brutta telefonata o vi è un dissenso nei ranghi, è meglio sapere e agire ora piuttosto che scoprire in seguito quando i risultati vanno male.

Un nuovo modo

Questi passaggi hanno dimostrato di funzionare e ti aiuteranno a iniziare il tuo viaggio. Soprattutto, aiutano a cambiare la prospettiva. Nel vecchio stile, i leader usano il loro giudizio per decidere e la loro abilità per mettere in atto le decisioni che prendono. Nel nuovo modo, i leader seguono pratiche che consentono di emergere scelte migliori e impegni più forti.

In breve, la meccanica non è ciò che ti trattiene. La tua mentalità è ciò che conta. Tutti hanno paura e tutti i nostri ego parlano ad alta voce. I leader che abbracciano la vulnerabilità hanno ancora paura e accettano e lavorano consapevolmente attraverso la loro paura. I leader umili hanno ancora ego e li mettono da parte per lavorare al servizio delle loro organizzazioni piuttosto che di se stessi.

Essere un umile leader sembra quasi impossibile all'inizio. Eppure la gente lo fa. Come andare in bicicletta, sciare una montagna o fare surf su un'onda, quasi tutti possono imparare come. Una volta che impari, i pericoli svaniscono. Quindi inizia il divertimento: maggiore agilità e innovazione, maggiore coinvolgimento, migliori risultati e prestazioni aziendali più elevate.

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La nostra ricerca mostra che umili leader con il coraggio di essere vulnerabili creano organizzazioni eccezionalmente decisive.

Questa è l'intuizione fondamentale dei miei sette anni di ricerca decisionale su dozzine di esperimenti, centinaia di aziende e migliaia di decisioni aziendali. Come i leader di livello 5 di Jim Collin, i leader più decisivi mostrano "un potente mix di umiltà personale e volontà indomita". In linea con la ricerca di Brene Brown, sono leader che abbracciano la vulnerabilità a "nella migliore delle ipotesi il trionfo di alti risultati e .. nel peggiore dei casi, se falliscono, almeno falliscono mentre osano molto. "

La prova è nelle loro prestazioni

Questi comportamenti aperti e decisivi portano a risultati notevoli, come dimostrato dalla nostra ricerca su liste di controllo delle decisioni, metriche delle decisioni, registri delle decisioni, pregiudizi delle decisioni, processi decisionali inclusivi e pratiche decisionali organizzative. In sintesi, questi leader liberano più tempo di tutti per un lavoro produttivo e aumentano significativamente l'agilità e l'innovazione del team:

  • Velocità: Guidano le decisioni due volte più velocemente con la metà delle riunioni, risparmiando 10 ore di riunione e 10 giorni di calendario per decisione.
  • Innovazione: Considerano in genere 3 volte più alternative, aumentando le probabilità di ottenere i risultati desiderati di almeno sei volte e dimezzando il rischio di fallimento.
  • Inclusione: Includono una vasta gamma di diverse prospettive, identificando scelte migliori l'87% delle volte.
  • risultati: Raggiungono i risultati previsti il ​​90% delle volte e superano le aspettative il 40% delle volte, rispetto ai tipici tassi di raggiungimento degli obiettivi del 30%.

Complessivamente, questi vantaggi tattici hanno un impatto strategico. Altre ricerche di Bain and Company hanno dimostrato che l'efficacia del processo decisionale è correlata al 95% con le prestazioni aziendali complessive e l'Istituto per gli studi sull'occupazione del Regno Unito ha scoperto che il coinvolgimento nel processo decisionale guida metà del coinvolgimento dei dipendenti.

I tre comportamenti chiave di volta

Umili leader promuovono questa risolutezza organizzativa attraverso tre comportamenti chiave:

  • Sono aperti a diverse prospettive all'inizio di ogni percorso decisionale. Questi leader non iniziano costruendo un caso o esercitando il loro potere di convincere le persone delle loro analisi o istinto su quale rotta seguire. Invece, focalizzano le loro capacità di giudizio e narrazione sulla definizione e spiegazione del problema da risolvere. Quindi raccolgono percorsi d'azione alternativi dalle persone che saranno influenzate dalla decisione, includendo intenzionalmente input da una gamma più diversificata di persone rispetto al solito.
  • Invitano anche un feedback aperto dopo prendere una decisione. I leader umili non usano il loro potere e la loro influenza per "vendere la decisione" e arrestare preventivamente la resistenza. Invece, chiedono, e si aspettano, il gruppo più ampio che è influenzato da una decisione di prendere in considerazione quanto lo comprano, soprattutto se hanno dubbi sul processo che ha portato alla decisione. Sanno che questa considerazione attiva migliora la comprensione e che ora è meglio ascoltare le preoccupazioni piuttosto che farle deragliare in seguito.
  • Stabiliscono punti di controllo per riaprire o riaffermare le decisioni quando cambiano le condizioni. Tali leader non dicono "È deciso, quindi fallo e basta!" E si aspettano l'esecuzione incrollabile nonostante risultati inattesi o circostanze mutevoli. Invece, sanno che il mondo ha voce in capitolo nel risultato delle loro decisioni, quindi per essere agili, devono mantenere una mente aperta mentre i risultati si svolgono. Senza questo sforzo, la maggior parte delle organizzazioni procede con i paraocchi, a volte attenendosi a decisioni obsolete che devono cambiare e altre volte dimenticando importanti dettagli decisionali che sono ancora rilevanti. I leader più efficaci evitano queste insidie. Umilmente tengono traccia del loro processo decisionale con la stessa disciplina di gestione che applicano ad altre attività commerciali critiche.

Mentre questi comportamenti sono relativamente facili da capire, sono sorprendentemente difficili da fare.

I tre grandi bloccanti

Questo stile di leadership è raro. Nella nostra ricerca, solo il primo 15% dei dirigenti decide in questo modo come pratica generale e solo il 2% superiore si impegna pienamente in questi comportamenti.

Vedo tre motivi principali per cui questi comportamenti sono così rari.

  • Paura: Come chiarisce la ricerca di Brene Brown, la maggior parte delle persone ha paura del livello di vulnerabilità e audacia necessaria per adottare questo approccio. Proprio come la prima volta su una pista da sci, ci vuole coraggio e convinzione per inclinarsi giù per la montagna.
  • Ego: Nonostante la ricerca inattaccabile di Jim Collin che rivela la forza dell'umiltà nei leader di livello 5, la maggior parte di noi cade ancora preda di narratori di gestione che elevano storie emozionanti ma false eroiche di leader ego-centrici e carismatici.
  • Mancanza di misurazione: A differenza di qualsiasi altra attività aziendale critica, il processo decisionale rimane relativamente non misurato e non gestito, privo della trasparenza e della visibilità che si applicano alla maggior parte degli altri aspetti della gestione di un'impresa. Ciò che viene misurato viene gestito e ciò che viene gestito migliora. Poiché il processo decisionale non viene misurato e gestito in modo sistematico, non migliora molto nel tempo.

Tutti e tre questi bloccanti devono essere indirizzati affinché avvengano ampi cambiamenti organizzativi, ma non è necessario eseguirli tutti in una volta. Se vuoi sbloccare il processo decisionale come leader, inizia il tuo viaggio affrontando la tua paura e il tuo ego, in particolare la paura. Non è facile

Cosa puoi fare al riguardo

Nel corso delle mie ricerche e del mio viaggio come leader, ho trovato alcuni primi passi che potrebbero essere d'aiuto. Anche dopo diversi anni di pratica, devo ancora fare uno sforzo consapevole per adattare le mie abitudini di leadership in questo modo. Quando mi ricordo di farli, funzionano sempre.

  1. Inizia discussioni di decisione inquadrando il problema senza prendere posizione. Questa abitudine è stata particolarmente difficile per me cambiare. Credevo che i leader decisivi usassero il loro giudizio per fare la scelta giusta e le loro capacità motivazionali per sostenere il raduno. Mi è sembrato decisivo quando ho iniziato un incontro con "Dobbiamo decidere di fare X, ed ecco perché". Invece, i leader più decisivi dicono: "Ecco il problema che vedo e alcune delle scelte che potremmo fare , "Senza prendere posizione da soli. Si concentrano sulla spiegazione del problema da risolvere e sulla creazione di un ambiente in cui la scelta migliore possa emergere dal gruppo.
  2. Dare a ciascun collaboratore della decisione lo stesso spazio per ponderare prima con le proprie opinioni. Ho sempre un'opinione e divento impaziente nelle riunioni, quindi faccio fatica con questo. Tuttavia, la parità di condizioni è essenziale per liberare il potere del gruppo. Un semplice trucco che funziona quasi ogni volta è quello di fare un sondaggio decisionale prima incontro per discutere la decisione. Uso i nostri sondaggi decisionali di Cloverpop in Slack per delineare il problema con alcune alternative (che aiuta anche con il n. 1 sopra), e quindi i partecipanti alla decisione scelgono o danno la priorità alle loro scelte migliori, compresi brevi commenti scritti. Fare un sondaggio in anticipo inquadra la discussione ed è un antidoto per il pensiero di gruppo. È più veloce di "andare attorno al tavolo" e rende molto più semplice ottenere un input equo da membri del team remoti e persone con personalità o abilità linguistiche diverse.
  3. Lascia che il team più ampio dichiari il loro livello di buy-in quando annuncerai le decisioni. All'inizio questo approccio era del tutto controintuitivo: il punto centrale di comunicare una decisione è spiegare la chiamata finale e passare al più presto! Ma la nostra ricerca dimostra che è solo la mia paura e l'ego a parlare …cosa succede se sbaglio, cosa succede se andiamo troppo lentamente, perché la gente non lo succhia e si allontana? Francamente, non riesco più a immaginare di comunicare decisioni in quel modo. È così facile utilizzare gli strumenti di sondaggio di base per ottenere input rapidi da dozzine o persino centinaia di persone oggi. Per questo, uso gli annunci di decisione in Slack. Le persone comprendono meglio le decisioni ed eseguono in modo più efficace se dai loro spazio per formarsi e condividi apertamente le loro opinioni sulle decisioni che incidono sul loro lavoro. Se tu e i tuoi collaboratori delle decisioni avete fatto una brutta telefonata o vi è un dissenso nei ranghi, è meglio sapere e agire ora piuttosto che scoprire in seguito quando i risultati vanno male.

Un nuovo modo

Questi passaggi hanno dimostrato di funzionare e ti aiuteranno a iniziare il tuo viaggio. Soprattutto, aiutano a cambiare la prospettiva. Nel vecchio stile, i leader usano il loro giudizio per decidere e la loro abilità per mettere in atto le decisioni che prendono. Nel nuovo modo, i leader seguono pratiche che consentono di emergere scelte migliori e impegni più forti.

In breve, la meccanica non è ciò che ti trattiene. La tua mentalità è ciò che conta. Tutti hanno paura e tutti i nostri ego parlano ad alta voce. I leader che abbracciano la vulnerabilità hanno ancora paura e accettano e lavorano consapevolmente attraverso la loro paura. I leader umili hanno ancora ego e li mettono da parte per lavorare al servizio delle loro organizzazioni piuttosto che di se stessi.

Essere un umile leader sembra quasi impossibile all'inizio. Eppure la gente lo fa. Come andare in bicicletta, sciare una montagna o fare surf su un'onda, quasi tutti possono imparare come. Una volta che impari, i pericoli svaniscono. Quindi inizia il divertimento: maggiore agilità e innovazione, maggiore coinvolgimento, migliori risultati e prestazioni aziendali più elevate.