7 passi per una riuscita pianificazione della successione



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Questo è il primo di una serie in due parti sulla pianificazione delle successioni. & Nbsp; Leggi gli studi di casi
da McKinsey & amp; Società, legale e amp; Generale, Huntswood, Calibro e SendGrid& nbsp; dopo questa settimana.

"Non c'è mai stato un momento più importante per la leadership a causa della volatilità nel mondo di oggi", afferma Dominic Barton.

"La prima parte di gennaio l'ha appena amplificato", dice il Amministratore partner emerito,& nbsp; McKinsey & amp; Azienda.

Eppure, secondo la ricerca di Barton per Talent Wins, un libro co-autore di Ram Charan e Dennis Carey, pubblicato lo scorso anno e rivisto da Forbes.com"Due terzi delle società non avevano in atto piani di successione formale".

Il cambiamento sta arrivando? Nel 2018, Barton ha iniziato a notare "molta più attenzione da parte dei CEO per" stiamo spendendo abbastanza tempo "sulla pianificazione della successione".

Dominic BartonMcKinsey & amp; Azienda

Il cambiamento è confermato anche da a sondaggio di 1300 organizzazioni in tutto il mondo, membri del Top Employers Institute.

Ha dimostrato che il 99% dei dirigenti senior ha partecipato a riunioni di pianificazione delle successioni e il 95% ha partecipato a revisioni periodiche.

Come suggerisce il nome stesso, è più probabile che l'istituto sia costituito da aziende che si sforzano di seguire le migliori pratiche.

E "sarebbe irrealistico suggerire che tutti i ruoli aziendali ricevano lo stesso livello di attenzione", afferma Phil Sproston, Country Manager UK dell'istituto.

Ma indica "un cambiamento di mentalità tra coloro che sono ai vertici dell'organizzazione verso un approccio più completo alla carriera e alla gestione della successione per tutti".

Fase uno: guidare dall'alto

La pianificazione della successione, come tanti altri elementi della cultura di un'azienda, deve essere guidata dall'alto.

Charan, Barton e Carey suggeriscono il CEO, il CFO e il CHRO – the "G3" – costituire il team principale per la pianificazione della successione.

Fase due: la reinvenzione della squadra delle risorse umane

Il CHRO "deve essere un membro pieno ed equo del G3, armato di acume aziendale che è altrettanto valido quanto quello del CFO", afferma Charan, Barton e Carey.

Automatizza i ruoli HR più tradizionali per liberare tempo.

Fase tre: la prossima generazione

Rivedere i talenti dovrebbe essere una parte normale dei processi della tua azienda come rivedere i tuoi dati finanziari.

Mona SmithConsulenza HR GAIA

"Non sto dicendo mensilmente, ma almeno una o due volte l'anno a seconda delle dimensioni dell'organizzazione e del livello di disoccupazione", afferma Mona Smith, direttore di Consulenza HR GAIA.

Altri lo fanno ancora più frequentemente.

"Al livello più alto, abbiamo conversazioni con i nostri direttori esecutivi ogni trimestre su piani di successione e nuovi ruoli che potrebbero sorgere", afferma Sarah Totham, Director of Talent and Organizational Development, Legal & amp; Generale.

Fase quattro: & nbsp; preparati per il bus proverbiale

Mettere in atto un piano per ogni ruolo critico (non solo i migliori posti di lavoro ma anche quelli per i livelli uno, due o anche tre sotto) per garantire che l'azienda possa continuare a svolgere le attività qualora le persone se ne andassero.

"Abbiamo trovato in molte delle organizzazioni leader che non appena viene selezionato il CEO, inizia il processo formale per la sua sostituzione", afferma Barton riferendosi alla ricerca di Talent Wins.

Avere un elenco di ruoli con il nome dell'attuale incumbent, che è pronto ad assumere questo ruolo ora, quindi in due o tre anni e persino fino a cinque se è possibile gestirlo.

Assicurati di averne uno per ogni unità di business.

Fase cinque: approccio standard alla valutazione

Il metodo tradizionale per garantire coerenza all'interno dell'organizzazione è il 9 Box Grid, con un asse per il potenziale e l'altro per le prestazioni.

Trackstar

"Le prestazioni si riferiscono alla loro attuale prestazione nella loro posizione attuale, Potenziale si riferisce alla loro capacità di apprendere una nuova attività e incorporare le loro competenze in posizioni di livello superiore", scrive Kalley Anderson, Direttore del Marketing, Trackstar, riferendosi ai dipendenti di un'azienda & nbsp;in un post sul blog.

Passo sei – laterale e lineare

Fai crescere il tuo talento internamente, compresi i tuoi migliori talenti. & Nbsp; Avere un piano d'azione per ogni individuo. Ma attenzione.

"La gerarchia può isolare e seppellire i talenti", dice Charan, Barton e Carey.

Crea diversità nell'organizzazione avendo dipendenti disposti e capaci di fare mosse laterali, ampliando le loro abilità piuttosto che concentrarsi solo su una carriera lineare.

"In questo modo si ottiene un gruppo di persone che possono 'trasformare le proprie mani in qualcosa' e avere una carriera più appagante", afferma Smith.

Le persone sono motivate dall'avere incarichi stimolanti: fornirle come un'organizzazione quando assumi persone. & Nbsp; La cultura in forma è molto importante – le abilità possono essere apprese. "

Passaggio sette: non dimenticare di guardare fuori

Phil SprostonTop Employers Institute

Anche con la migliore volontà del mondo, non troverai tutto il tuo talento all'interno della tua organizzazione.

Se sei un'azienda, ad esempio, cercando di trasformare, i talenti della tecnologia potrebbero aver bisogno di essere cercati dall'esterno. Se sei una startup in fase di scaling, probabilmente stai cercando leader finanziari, risorse umane, vendite e marketing che lavorano in aziende con processi consolidati.

"Ci vuole un cambiamento di mentalità per guardare fuori e per essere consapevoli di chi è nel mercato e includere quella persona in una conversazione interna", dice Totham.

Se la tua azienda cerca di essere più inclusiva per genere, etnia, età o sessualità – e con il 70% delle posizioni dirigenziali / dirigenziali piene di candidati interni, secondo il sondaggio Top Employers Institute – potresti doverlo fare.

"Guardare fuori è assolutamente essenziale da una prospettiva di diversità", conclude Totham.

Questo è il primo di una serie in due parti sulla pianificazione delle successioni. & Nbsp; Leggi i case study di McKinsey & amp; Società, legale e amp; Generale,& Nbsp;Huntswood,& Nbsp;Calibro& Nbsp;e& Nbsp;SendGrid& nbsp; dopo questa settimana.

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Questo è il primo di una serie in due parti sulla pianificazione della successione. Leggi gli studi di casi
più tardi questa settimana da McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro e SendGrid.

"Non c'è mai stato un momento più importante per la leadership a causa della volatilità nel mondo di oggi", afferma Dominic Barton.

"La prima parte di gennaio l'ha appena amplificato", afferma il Managing Partner Emeritus, McKinsey & Company.

Eppure, secondo la ricerca di Barton per Talent Wins, un libro scritto insieme a Ram Charan e Dennis Carey, pubblicato lo scorso anno e recensito da Forbes.com, "due terzi delle società non avevano in programma piani di successione ufficiali".

Il cambiamento sta arrivando? Nel 2018, Barton ha iniziato a notare "molta più attenzione da parte dei CEO per" stiamo spendendo abbastanza tempo "sulla pianificazione della successione".

Dominic BartonMcKinsey & Company

Il cambiamento è anche confermato da un sondaggio di 1300 organizzazioni in tutto il mondo, membri del Top Employers Institute.

Ha dimostrato che il 99% dei dirigenti senior ha partecipato a riunioni di pianificazione delle successioni e il 95% ha partecipato a revisioni periodiche.

Come suggerisce il nome stesso, è più probabile che l'istituto sia costituito da aziende che si sforzano di seguire le migliori pratiche.

E "sarebbe irrealistico suggerire che tutti i ruoli aziendali ricevano lo stesso livello di attenzione", afferma Phil Sproston, Country Manager UK dell'istituto.

Ma indica "un cambiamento di mentalità tra coloro che sono ai vertici dell'organizzazione verso un approccio più completo alla carriera e alla gestione della successione per tutti".

Fase uno: guidare dall'alto

La pianificazione della successione, come tanti altri elementi della cultura di un'azienda, deve essere guidata dall'alto.

Charan, Barton e Carey suggeriscono che il CEO, il CFO e il CHRO – il "G3" – costituiscono il core team per la pianificazione della successione.

Fase due: la reinvenzione della squadra delle risorse umane

Il CHRO "deve essere un membro pieno ed equo del G3, armato di acume aziendale che è altrettanto valido quanto quello del CFO", afferma Charan, Barton e Carey.

Automatizza i ruoli HR più tradizionali per liberare tempo.

Fase tre: la prossima generazione

Rivedere i talenti dovrebbe essere una parte normale dei processi della tua azienda come rivedere i tuoi dati finanziari.

Mona SmithConsulenza HR GAIA

"Non sto dicendo mensilmente, ma almeno una o due volte l'anno a seconda delle dimensioni dell'organizzazione e del livello di abbandono", afferma Mona Smith, direttore di GAIA HR Consultancy.

Altri lo fanno ancora più frequentemente.

"Al livello più alto, abbiamo conversazioni con i nostri direttori esecutivi ogni trimestre su piani di successione e nuovi ruoli che potrebbero sorgere", afferma Sarah Totham, Director of Talent and Organizational Development, Legal & General.

Fase quattro: preparatevi per il bus proverbiale

Mettere in atto un piano per ogni ruolo critico (non solo i migliori posti di lavoro ma anche quelli per i livelli uno, due o anche tre sotto) per garantire che l'azienda possa continuare a svolgere le attività qualora le persone se ne andassero.

"Abbiamo trovato in molte delle organizzazioni leader che non appena viene selezionato il CEO, inizia il processo formale per la sua sostituzione", afferma Barton riferendosi alla ricerca di Talent Wins.

Avere un elenco di ruoli con il nome dell'attuale incumbent, che è pronto ad assumere questo ruolo ora, quindi in due o tre anni e persino fino a cinque se è possibile gestirlo.

Assicurati di averne uno per ogni unità di business.

Fase cinque: approccio standard alla valutazione

Il metodo tradizionale per garantire coerenza all'interno dell'organizzazione è il 9 Box Grid, con un asse per il potenziale e l'altro per le prestazioni.

"Le prestazioni si riferiscono alla loro attuale prestazione nella loro posizione attuale, Potenziale si riferisce alla loro capacità di apprendere una nuova attività e incorporare le loro competenze in posizioni di livello superiore", scrive Kalley Anderson, Direttore del Marketing, Trackstar, riferendosi ai dipendenti di un'azienda in un post sul blog.

Passo sei – laterale e lineare

Fai crescere il tuo talento internamente, compresi i tuoi migliori talenti. Avere un piano d'azione per ogni individuo. Ma attenzione.

"La gerarchia può isolare e seppellire i talenti", dice Charan, Barton e Carey.

Crea diversità nell'organizzazione avendo dipendenti disposti e capaci di fare mosse laterali, ampliando le loro abilità piuttosto che concentrarsi solo su una carriera lineare.

"In questo modo si ottiene un gruppo di persone che possono 'trasformare le proprie mani in qualcosa' e avere una carriera più appagante", afferma Smith.

Le persone sono motivate dall'avere incarichi stimolanti: fornirle come un'organizzazione quando assumi persone. La cultura in forma è molto importante – le abilità possono essere apprese. "

Passaggio sette: non dimenticare di guardare fuori

Phil SprostonTop Employers Institute

Anche con la migliore volontà del mondo, non troverai tutto il tuo talento all'interno della tua organizzazione.

Se sei un'azienda, ad esempio, cercando di trasformare, i talenti della tecnologia potrebbero aver bisogno di essere cercati dall'esterno. Se sei una startup in fase di scaling, probabilmente stai cercando leader finanziari, risorse umane, vendite e marketing che lavorano in aziende con processi consolidati.

"Ci vuole un cambiamento di mentalità per guardare fuori e per essere consapevoli di chi è nel mercato e includere quella persona in una conversazione interna", dice Totham.

Se la tua azienda cerca di essere più inclusiva per genere, etnia, età o sessualità – e con il 70% delle posizioni dirigenziali / dirigenziali piene di candidati interni, secondo il sondaggio Top Employers Institute – potresti doverlo fare.

"Guardare fuori è assolutamente essenziale da una prospettiva di diversità", conclude Totham.

Questo è il primo di una serie in due parti sulla pianificazione della successione. Leggi i case study di McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro e SendGrid più tardi questa settimana.